奥古斯特-威廉·舍尔

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August-Wilhelm Scheer

　　奥古斯特-威廉·舍尔（August-Wilhelm Scheer）教授是IDS Scheer公司的创始人，是国际上享有盛誉的业务流程管理(BPM)专家，声望与创建BPR理论的专家汉默和钱皮齐名。更胜于理论专家们的是，Scheer教授不仅将BPM理念广为传播，而且真正运用信息技术研发出了一套用于业务流程管理的方法论和软件产品ARIS，从而帮助将BPM理念投入应用。

　　ARIS的方法论的雏形是Scheer教授在1980年在德国萨兰大学中的信息技术专业从事科研项目研究时发明出来的，当时他已经是一位著名教授和学者。1984年，为了成功地将科研成果转化到应用中，他创建了IDS Scheer公司。1999年，IDS Scheer在法兰克福股票交易所上市，自上市以后，经营运转良好，销售额每年均以35%递增，在股市上一直名列科技蓝筹股行列。目前，IDS Scheer已经成长为一家国际公司，在世界上50多个国家设有业务，年销售额3亿欧元，主要业务是在ARIS产品平台上提供业务流程管理方面的咨询和实施服务，以及SAP系统的应用实施服务。目前，已有50 多个国家的5万多家企业和公共机构认购并使用了ARIS 软件。

　　在带领IDS Scheer公司走到今天的同时，Scheer教授还一直坚持学术工作，从事科研、出版著作、发表讲座，他是世界上很多大学的荣誉教授，包括中国的同济大学等。

　　今天的Scheer教授身兼多职，首先，也是最重要的，他担任IDS Scheer公司的监事会主席；另外，他以教授的身份掌管萨兰大学人工智能中心下属的信息技术研究院IWI；同时，他还是SAP公司董事会的管理委员会成员。

　　由于Scheer教授在信息技术领域成就非凡，从1999年开始，他成为了德国国家政府在产业革新、科研领域的顾问。因为发明了ARIS并成功地将研究成果投入到企业应用中，2003年，他以一个经济学家的身份获得了著名的菲利浦莫里斯研究奖(philip Morris)。

　　Scheer教授还是个音乐家，擅长演奏萨克斯，经常参加爵士乐队演出。

• Scheer教授在执教多年后选择成为企业家和一般教授的不同之处

　　Scheer教授在学生时代，我就跟随我的导师做了很多研究工作，并在这方面积累了实践经验、获得了很多的荣誉。我为自己能够成为一名教授感到非常自豪。在德国，教授有着很高的社会地位，是令人羡慕的职业，所以我如果只当教授也可以过很好的生活。然而，当我当了10年的教授之后，我发现自己并不满足于仅仅停留在写书和做研究。我认为在实践当中检验自己的成果是否真正实用是非常有价值的。因此，我需要建立另一个组织来开发产品。高校的实验室是不可能做产品开发的，因为大多数研究人员更热衷于写论文，他们没有市场观念，更没有营销渠道，也不愿意在产品开发方面投入很多精力。因此，我必须建立一个职业化的组织。这样，一方面我继续当教授，同时，我创立了公司来将我的研究成果变为现实产品。成果转化非常不容易，需要考虑方方面面的问题，不光要做好R&D，还要做市场，做销售。然而，这种辛苦的回报是我能不断开拓思路，改进产品，充分结合实际。

　　教授们都希望能将自己的成果传授给他人，但通常他们是通过写书来实现，而我认为开发产品是另一种途径，这两种方式我都擅长。我仍然从事教学和研究，但我认为，我人生中最重要的成就是发明了ARIS系列产品，将我的大部分成果都蕴涵其中。

• Scheer教授在科研和企业发展上的时间分配

　　Scheer教授现在仍然是教授。对于我而言，研究和企业发展是紧密相关的，因此，花在两个方面的时间很难划分。昨天我访问了同济大学，与该校的三个学院进行了会谈，指导他们如何应用ARIS，并进行了学术交流，我是同济大学的名誉教授。今天，我将在华中科技大学管理学院做一个讲座。我以教授和企业家的双重身份来参与这些学术活动。我已经能够很好地把研究工作和企业发展结合在一起。

• Scheer教授在商业上的成功与音乐的关系

　　Scheer教授喜欢演奏爵士乐。这种音乐需要进行即兴演奏，乐手在演奏的同时要创造新的旋律。当然，这种即兴创作需要遵循一定的原则，需要演奏家有非常好的乐感和音乐理论基础。艺术家在演奏时要在团队协作和自由创造之间把握平衡，而这与企业管理和科研工作的组织模式非常相似。

　　做研究工作也需要团队合作。每个人都要有创意，但同时还要考虑与其他研究人员的协作。因为我们需要完成的是完整的研究工作，使整个团队取得成功，而不是完成一部分工作，只是个人取得成功。

　　IDS Scheer公司也非常强调团队协作。咨询项目的团队往往包括10到20人，既需要每个个体进行创造性工作，同时也需与团队其他成员进行协作。所以，我认为爵士乐队的组织形式对于现代企业的未来发展是一个很好的参照，这一点已成为很多专家的共识。有很多社会学家、心理学家对爵士乐队的组织形式进行了理论论证和调查研究。

　　在乐队组织上稍加留心，就会发现欧洲古典乐队与爵士乐队之间的巨大差异。古典乐队中，所有的演奏者必须服从指挥，然而在爵士乐队中，虽然乐手也遵循一定的规则，却有即兴发挥的空间。这对于分析企业组织结构的变化是一个很好的例证。

• IDS Scheer AG公司成立的背景

　　Scheer 教授从1975年开始，一直在德国Saarland（萨尔）州首府的Saarbrücken大学任教。在从事了十年的研究工作之后，Scheer教授决定创立一家企业。

　　创立企业的原因是在我从事了许多关于怎样在企业管理者与支撑企业管理的IT系统之间建立桥梁的研究工作。我发现企业管理者更喜欢从业务流程的角度来描述他们的企业管理模式，这与传统的IT系统是不同的。企业的组织架构正在逐渐走向以业务流程为中心。以往，各项工作都会被分割为很多更小的任务，以便员工能够处理。但是这往往造成任务之间难以接口。所以，许多企业面临着如何将分散的任务组合成为一个完整流程的问题。为此，我从理论上提出了描述企业业务流程的方法，然后，我决定用这种方法来真正指导实践。为此，我创办了IDS Scheer公司，将我的研究成果发展为软件产品，即ARIS工具集。ARIS可以科学地描述企业各个部门之间的关系，深刻地影响企业的实践，而不仅仅是原型系统，或者只能做纸面文章。

• IDS Scheer公司在发展过程中的里程碑

　　公司创建之初，我们将计算机集成制造(CIM)作为一种面向流程的方法来集成CAD和CAM。我们将工程师的设计思路直接传递到车间，并在CAD数据库中集成材料清单和工艺流程来描述产品信息。提出在企业管理中以流程为导向的理念是IDS Scheer公司的第一个里程碑。

　　第二个里程碑是在我们在提出以流程为导向的理论基础上，开发出ARIS工具集产品。

　　第三个里程碑是我们与SAP成为战略合作伙伴。这对于IDS Scheer公司初期的发展至关重要。在与SAP的合作过程中，双方在ERP系统的内部逻辑和集成ARIS建模工具等方面进行了很多协同开发。

　　公司发展第四个里程碑是我们的服务领域从制造业扩展到服务业。我们在制造企业的流程优化方面竞争力很强，在优化车间和研发部门流程方面得到了很好的应用。然而在银行、保险和政府部门等服务领域，起初业务流程的概念没有得到足够的关注，但我们深信以流程为导向的管理模式适用于任何类型的组织。所有组织都需要对所有业务有着端到端的完整理解，而不只是知道该业务的一个个片断。所以，第四个里程碑在公司的发展历程中具有重大的意义，因为我们将发源于制造企业的业务流程管理的概念推广到了任何类型的组织。

　　第五个里程碑是公司的国际化。在没有投资公司资助的情况下实现国际化对于我们来说是非常困难的，但我们凭借自己的实力，用我们在市场上获得的收入来进行投入，实现了国际化进程。

　　第六个里程碑是我们在1999年在德国法兰克福股票市场成功上市。同1999年相比，目前公司的雇员数量、收入和利润都增长了三倍之多。在短短五年时间，我们实现了巨大发展。

• IDS Scheer公司的经营情况

　　公司2004年总收入为2.88亿欧元，利润3400多万欧元，利润率在两位数以上。产品销售所占比例大致为25%左右，预计今后会有增长。造成这个比例稍低的原因是近几年我们收购的咨询公司更多，所以，虽然我们销售ARIS产品的收入增长很快，但咨询业务的收入增长得更快。今后我们将更加注重自身产品的经营，产品营销收入的增长率将超过咨询业务。我希望在未来三年内，产品营销收入达到40%，咨询收入占60%。

• IDS Scheer公司的用户类型

　　IDS Scheer公司拥有大型企业用户，同时也拥有中小企业用户。对于那些有10年到50年历史的大型企业而言，传统上他们不得不把整个组织分解成为很多以部门为导向的小型组织，否则他们很难管理一个这么大的企业，但是，这些大型企业正在转变为以流程为导向的企业。因此，现在有了IT技术的支持，企业可以管理的流程更宽，并能够更好地集成不同部门的工作。所以，大型企业需要更多以流程为导向的思维。IT系统带来了新的机会，使大型企业的生产率能够进一步提升，并通过理顺流程提高创新能力。

　　而很多中小企业则在成立伊始就更多的是以流程为导向。但是，中小企业要想与大型企业竞争，就必须对市场的反应更敏捷，加速进行创新，所以这些企业更应当以流程为中心，应用ARIS来改善企业的业务流程。

　　我们的软件首先是在大型企业中应用，然后越来越多的中小企业开始应用我们开发的以流程为导向的方法，并且不仅用ARIS实现流程管理，也将这种以流程为导向的方法用于ERP系统的流程配置。

　　IDS Scheer公司自身也是用以流程为导向的方式来进行管理。我们跨越了部门和企业的边界来管理公司的整个网络，包括客户、合作伙伴，形成了虚拟企业的构架。

• IDS Scheer公司的核心竞争力及成功因素

　　公司发明了流程描述和优化的方法论，并研制出第一套基于这个方法论的工具软件ARIS。ARIS不仅可以建立流程模型，还可以支持全生命周期的企业业务流程管理，从分解业务流程战略，到业务流程设计，再到业务流程实施，业务流程控制，还可以实现与SAP进行协同，从SAP中导出ARIS模型，然后进行修改，再将模型导入到SAP系统，对其进行配置和客户化。通过实施ARIS并与SAP集成，我们可以运用ARIS来监测和控制业务流程的执行。ARIS工具也可以帮助企业管理层来持续地识别和优化业务流程。通过应用企业全生命周期业务流程管理的理念，ARIS成为企业业务流程管理的独特方法。这成为IDS Scheer公司的核心竞争力，同时，也是我们能够迅速发展的关键成功因素。而我们的竞争对手要么只是从事工作流管理，或者流程建模，而我们是管理企业全生命周期业务流程的专家。

• BPM 、BPR 、BPI的异同以及对BPR的认识

　　Scheer教授认为时髦词汇总是会变来变去，但是企业面对和需要解决的问题却永远存在。所以我认为讨论企业面临的真正问题要比讨论时髦词汇好得多。哈默和钱皮教授站在很高的层次上提出了业务流程重组（BPR）的哲理。我记得哈默教授常说的著名论断，“任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强，但是，即便是好流程也需要改善”。这话不错，然而这并不能作为企业真正进行业务流程重组的基础。只有在深入理解企业的业务流程和行业背景的基础上，才能真正理顺业务流程。

　　如果企业希望监测、控制并改善业务流程，那么企业需要从自身的利益出发，从时间、成本、组织指标等方面来评估流程的质量。所以，我认为业务流程改善是业务流程管理的目标，而不是单纯花费财力、时间，并聘请咨询顾问来实施新技术。企业需要更加优化的流程解决方案，因此，实施BPM的一个重点是通过流程控制环节不断对流程进行改进。

• 目前BPM市场和技术的发展现状以及发展趋势

　　IDS Scheer公司用一个非常容易理解的Logo（公司标志）来表达我们的理念。在Logo中的“Y”代表对任何类型的公司都适用的业务和创新流程。ARIS House则是我开发的描述企业业务流程和BPM三层架构（战略、战术和执行层）的框架体系。

　　调查表明，BPM市场发展前景广阔。世界级的软件供应商如SAP、微软、IBM与Oracle已发现未来的软件架构将是以流程为导向的，为此，他们已开发了各自的流程平台，集成了工作流、EAI和企业门户(Portal)技术。下一代应用软件将肯定是以流程为导向的，可以使用户更为简便地应用这些软件实现企业的业务流程。

　　过去，ERP系统是基于以功能为导向的思路来开发的，这一点从其模块的名称可以很容易发现，例如财务管理、物料管理、人力资源管理、采购管理等。然而，企业要完成采购流程，并不能只用采购管理模块来实现，而需要在物料清单管理系统、库存管理系统、财务系统等模块进行相应的业务处理，因此，各模块之间必须紧密集成。以往，在ERP软件中实现各个业务流程非常昂贵，企业需要聘请对企业业务流程有深刻理解的咨询顾问和对ERP软件技术有深刻理解的咨询顾问来设定正确的业务操作，并将与某个业务流程相关的所有业务操作集成在一起。因此，企业不得不花费重金来聘请咨询顾问帮助自己实现业务流程。

　　这种情况在未来将会大大改观，因为软件本身已经被设计为以流程为导向的模式。用户只需聘请对企业的业务流程有深刻理解的咨询顾问，就可以通过模型驱动的方式在信息系统中实现业务流程，而不再需要手工选择作业操作，并采用传统的昂贵方式将这些作业集成在一起。

• ARIS与SAP集成，并提升SAP的应用效果

　　SAP的业务流程平台建立在NetWeaver的体系结构之上，SAP发行的所有应用系统都将采用ARIS的方法论来描述流程。所以，ARIS在管理理念和信息系统的业务流程之间建立了桥梁。

　　由于从管理角度和技术角度对业务流程的视角不同，因此，ARIS中建立了多层次的模型。从技术角度，每一个操作的技术细节都将被关注，所以业务流程需要通过多个层次来表述。ARIS是一个集成的概念，用户可以从战略层到执行层来审视业务流程。在SAP NetWeaver平台上，部分ARIS产品已直接随SAP发行，用户可以查看业务流程，应用通过业务流程相联的各种功能。但是，如果用户需要在SAP中增加功能，或者构建整个企业的业务模型，那么，用户需从IDS Scheer公司购买ARIS产品。

• ARIS和IDEF的差异

　　Scheer教授认为IDEF没有明确的关于流程的方法论，而更关注数据建模。我的研究工作也开始于数据建模，然后后来我发现数据建模不足以描述业务流程。它只能描述功能需求，但不能描述功能执行的流程。IDEF是一种SADT（系统分析和设计技术），而不是真正的以流程为导向的技术。在深入研究了前人的方法后，我们发展了自己的方法。我认为，ARIS是一种更好的企业建模方法，它通过业务流程将组织结构、数据模型、软件功能、产品和服务联系起来。正因为ARIS更加面向流程，更先进，因此，原来大力推广IDEF的美国国防部也转而使用了ARIS。

• 对实施ARIS的用户的建议

　　ARIS是一种将管理者思维与信息系统需要的对组织结构的程式化描述结合起来的方法论。所以，用户需要对业务流程进行规范性的描述。事实上，ARIS软件本身并不复杂，而ARIS要描述的现实对象却很复杂。例如，一家钢铁公司的业务流程涉及数以千计的人和上万个功能，这是ARIS需要面对的复杂现实。ARIS采用逐层深入的方法，使用户可以从高层次的，容易理解的价值链图表起步，然后再深入到具体的细节。

　　用户需要专业人士来实施ARIS，因为建模在一定程度上是一门艺术。在很高的层次上，业务流程很明显，但是在对流程进行细化分析时，就没有人能够理解所有的细节，也没有人感兴趣所有的细节了。因此，用户需要在操作流程时把握合适的平衡点，并寻求有建模经验的咨询顾问帮助，他们知道建模过程有哪些危险，从而能够帮助用户避免这些问题。

　　并不是所有的公司都需要流程仿真的功能，但南非一家银行大量应用了流程仿真功能，因为业务流程的效率是银行是否具有竞争力的关键要素。银行需要对业务流程仔细地分解，细化到子流程，而另外一些行业则没有必要进行流程仿真。因此要根据用户的类型来决定实施ARIS平台的哪些产品。

• 与其它SAP咨询合作伙伴相比，IDS Scheer公司的特色

　　IDS Scheer公司是唯一一家拥有咨询方法论品牌的咨询公司，这个方法论与我们公司同样有名。一听到IDS，用户就会自然联想这是一家拥有ARIS方法论的公司。我们所有的咨询业务都是建立在此方法基础之上，并以ARIS产品为依托。但是，当听到其他咨询公司的名字时，用户却不会自然地联想到他们的方法论。既便这些公司有一些方法论，但却不像我们的方法论那么有名，所以这是我们独特的卖点。因此，方法论驱动和流程驱动是我们与其它SAP咨询合作伙伴的关键差异。

　　由于拥有20年咨询服务的经验，并与包括SAP在内的各软件商深入合作，使我们能够将我们的方法论与不同行业的经验结合起来，真正理解客户的问题和各个行业的经营之道。我们利用ARIS工具来提供咨询服务，帮助用户掌握流程的知识，建立流程库。采用ARIS方法使业务流程很容易理解和管理，因此用户可以方便地透视企业的各个方面。

　　我们的咨询业务是按行业划分的，例如机械、汽车、服务业（包括公共事业、银行和保险公司等），服务范围非常广泛，且拥有自己的软件。我们不光为客户提供战略层面的咨询服务，还有技术层面的咨询服务。

• 中国的IT应用市场以及IDS Scheer在中国市场的机遇

　　中国企业正在经历着一场变革，这对于我们是一个巨大的机遇，因为在转型过程中，企业更关注新的组织形式和相关概念。中国正为成为现代工业化国家，因此中国企业对老观念没有兴趣，而更关心新理念。中国与东欧国家颇为相似，正在向西方的市场经济模式转化。因此，除了在德国、法国和美国等发达国家很成功以外，我们在那些正在转变为以市场为导向的东欧国家也同样成功。

　　中国企业需要借鉴西方同行的业务流程，而我们能够为他们提供行业最佳实践的参考模型。我们不是仅仅派几位经验丰富的资深顾问来让用户相信我们是专家，而是可以给予用户实质性的支持。我们能够给用户展示我们如何通过文档来描述我们的知识。因此，IDS Scheer公司在中国拥有巨大的机遇。

　　目前，我们在中国的客户都是特大型企业。他们之所以选择我们是由于我们提供的产品和服务是其他竞争者所没有的。这是个很好的开端，为我们中国业务在未来数月和数年中的迅速发展打下了良好的基础。

• 中国企业的信息化建设以及成功实施IT项目的正确流程

　　Scheer教授做了25年多的企业信息化研究和IT咨询服务，因此在IT应用领域拥有了很多经验。在我从事这项工作的前20年中，我发现企业在应用IT技术时，关注的焦点是技术问题。企业不断应用最新技术，从网络数据库到关系数据库，更换新一代操作系统，实施新软件。然而，单纯投钱给硬件、网络和软件厂商来应用最新的 IT技术，并不能保证企业获得实际效益。IT应用的关键成功因素在于改进业务流程。只有当企业改进业务流程，并把IT当作一种改进业务流程的使能工具，企业才能真正获得实效。这一点以往企业没有过多地考虑，许多企业的IT应用是被硬件和软件厂商所驱动，没有获得应有的回报。

　　现在，这种状况有了变化。企业开始反思为什么要投入巨资聘请咨询顾问、购买昂贵的软、硬件，因此，企业有必要首先思考怎样组织流程，制定规划来确定IT预算，明确投资新技术应该获得的回报。另外，企业有必要考虑投资实现对业务流程的控制，只有这样，企业才能够评估流程的执行情况，找到需要改进之处。只有当企业能够测量流程的绩效，才能够真正明确IT应用所带来的回报。

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