美国西屋电气公司

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　　西屋电气公司（Westinghouse Electric Corporation）又译威斯汀豪斯公司。

　　1886年1月8日，由G.威斯汀豪斯在美国宾夕法尼亚州创立。总部设在宾夕法尼亚州匹兹堡市。1889年时曾改名西屋电工制造公司（Westinghouse Electric Manufacturing Company）,1945年10月改用现名。

　　西屋电气公司在世界26个国家和地区设有 250家工厂,现有职工125000人，持股人135000人，年销售额107亿美元(1986)。其主要业务领域涉及发电设备、输变电设备、用电设备和电控制设备、电子产品等门类共4000多种产品。其中,以发电设备、输变电设备尤具特色,从公司成立以来，一直享有世界声誉。1886年，公司在美国建立了第一座交流发电厂，1890年建立了第一条交流输电线路，1895年在尼亚加拉瀑布安装了第一台水轮发电机（5000千瓦），1900年制造出美国第一台汽轮发电机。1955年试制成超临界、二次再热汽轮发电机，1957年建成了美国第一座商用核电站。大古力水电站的巨型水电机组也是西屋电气公司制造。公司还最早制成500千伏六氟化硫断路器,70年代制成1100千伏安变压器,此外还在世界上率先生产低损耗非晶态合金配电变压器。

　　西屋电气公司设有56个研究单位，有研究人员6792人,其中西屋研究发展中心有职工1750人（专业人员650名,其中博士325名）。公司还设立了“西屋公司青少年天才发明奖”，以鼓励高中学生的发明创造。

　　1945年西屋电气公司曾与中国资源委员会签定协议接受中国70多名科技人员前去学习、培训。其中有褚应璜、丁舜年等，他们中很多人成为中国电工发展的骨干力量。80年代，中国从西屋电气公司引进30万千瓦和60万千瓦的汽轮机组，分别安装在石横电厂和平圩电厂。

　　东芝41.6亿美元收购西屋电气77%的股份^[1]

　　2006年17日，日本东芝公司宣布以41.6亿美元收购美国核电站建造企业西屋电气公司77%的股份，完成对后者的收购。

　　东芝公司是日本核电站的主要建造商，占日本核电站建造市场的35%。收购西屋公司将使该公司在全球核电站建造市场的份额提高到28%，并给东芝公司带来一项新的技术优势。东芝公司目前的技术优势为沸水反应堆，而西屋公司为压水反应堆。

　　今年2月，英国核燃料有限公司与东芝公司达成协议，以54亿美元将其在西屋公司的股份和美国的分公司卖给东芝公司。

　　东芝公司预计，将西屋纳入旗下后，它的核电站建造业务将从目前的每年17亿美元迅速扩张至2015年的59亿美元，2020年达到76亿美元。

Close up of Westinhouse logo on historic kitchen stove at John & Mable Ringling Museum, Sarasota

　　西屋电气公司是目前美国生产电机、电子产品的最大公司之一。尽管公司在各方面均具有雄厚的实力，并且拥有先进的技术，但在1991年销售额达到127.94亿美元的同时，却亏损了10.86亿美元，公司业绩喜忧参半。

　　在西屋一百多年的发展中，通过几次成功的兼并使公司的实力得到不断扩大。在上世纪末本世纪初，20年代和60年代的美国三次大合并高潮中，西屋公司兼并了一批公司。二战后，由于西屋公司垄断了核电站反应堆建造的专利权，生意十分兴隆，利润陡增。在此期间，西屋在美国最大的工业公司中一直居于第十五位左右。70年代以来，核电工业发展缓慢，对核电设备需求量增加有限，限制了公司的进一步发展，削弱了在美国工业公司中的排位。80年代初，公司销售额不满百亿美元，直到90年代初，公司地位才有所回升。

　　西屋电气公司主要由七大系统组成：广播系统、电子系统、环境保护系统、金融服务系统、工业系统、办公用品系统以及电力系统。由于受客观环境的影响，各部门的成绩也参差不齐。目前，西屋公司的广播系统拥有17个广播电台和5个电视台，并从事广播电视节目制作和合作制作，有线电视节目制作以及发展卫星和商业通讯。1991年，尽管西屋在美国广播领域内具有强大的竞争力，但由于经济衰退和海湾战争造成广告收入减少，使西屋在电视节目传播方面尤其困难重重。

　　西屋公司的电子工业系统在美国的军事工业和民用工业中具有重要的作用。拥有22000多名技术精湛的雇员，其中包括5000名工程师和科学家。这些研究人员配备先进的研究设备以保证他们的研究成果具有世界水平。在长达50年的时间内，西屋的电子系统集团始终没有间断地为美国的军事工业提供最先进的电子技术。1991年，从海湾战争的“沙漠盾牌”阶段到“沙漠风暴”阶段，西屋的电子技术都起着极其重要的作用。因此，在1991年、尽管美国国防部军预算减少，但西屋仍在几个重大工程技术项目中标。在非国防部的生意中，该系统为执法部门研制出了配备有多功能传感监视器的飞机，为安全系统、商业领域研制出室内监视器，并使它的产品打入了供汽车使用的电子控制设备市场中。所有这一切，都贯彻了公司“以各种形式将电子技术商品化”的战略。

　　西屋的环境保护系统设备占有美国团体废料处理市场的15％，其中大多数为危险固体废料的焚化处理。但由于各企业迟迟不肯掏出资金进行净化装置建设，使得西屋在这方面的利润不断下降。在核废料处理方面，西屋公司对在保加利亚放置核废料的可行性进行调查并可以提供核废料盒和储存系统。在美国境外，西屋取得了重大的商业进展，在这一年里，西屋的环境保护服务收入占全球环保服务总收入的 30％，西屋立志要成为世界上头号环保服务巨头。西屋公司的工业系统在1991年面临经济困难，其中只有4家主要公司的经营还不错。

　　西屋的办公用品系统主要是诺尔集团，该集团下属4家公司，专门生产和销售办公室家具和用具，由于经济状况不佳，该集团的利润在1991年大幅度下降。

　　西屋的电力生产系统在100多年的历史中一直是其最重要的企业，该公司在全世界的电力销售占该公司全部销售额的20％。电力系统还为世界各国的发电厂提供电厂设计服务和电力生产设备，但由于受整体经济环境的影响，电力系统在1990年的利润额却呈下降趋势。

　　该系统下属的发电部还制造和销售蒸汽与内燃涡轮发电机，还负责向美国能源部计划建造的超级超导对撞机提供偶因子磁体。

　　该系统下属的能源部主要经营核电方面的产品和服务，提供核燃料和其它燃料以及发电控制系统，而且可以帮助厂家开发“新一代”核反应堆，能达到“被动安全”，即不受操作人员差错影响的安全措施，而且所用部件比常规核电厂要少，造价也低。

　　西屋公司所有这些领先地位，主要来源于西屋公司对研究与开发的高度重视，西屋的“科学技术中心”不断推出各种新技术，使公司新技术专利数量处于领先地位；而西屋的“生产率和质量中心”的研究成果使公司的经营管理部门提高了工作效率和产品质量。

　　跨国公司组织管理的胜利——通用电气与西屋电气的竞争

　　先后创建于1886年和1892年的美国西屋（Westinghouse）电气公司和美国通用电气（General Electric）公司都是享誉全球的电气和军用电子产品制造公司。但是，当通用电气迄今仍可力敌沃尔玛（Wal-Mart）、英特尔（Intel）及微软（Microsoft）等新兴企业，多年位居全球十强时，上个世纪70年代初期还与之比肩而立、难分伯仲的西屋电气80年代后却竞争力减弱，陷入难以化解的困境，失去了全球百强的地位。

　　西屋和通用与美国经济一样是通过两次世界大战疯狂敛积巨额财富，但是，两个历史、产品、地域如此相似的企业的发展为什么会出现后来如此巨大的反差，回顾自60年代以来两家公司的历史，可以认为，组织管理是导致不同发展的主要原因之一。

　　美国大公司的企业管理体制从60年代以后，为适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，开始采用强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。60年代末期，西屋决定以国际化战略抗衡通用，他们很快发现原有的国际公司和4个产品公司平行经营的组织结构阻碍了公司的国际成长，并果断撤消了国际公司，形成了以产品为基础的“分权的事业部制”，1971至1976年，这一调整大获成功，海外业务大幅上升。实际上，早在50年代初，通用就采用了类似的组织结构，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算，取得了领先西屋的业绩。可以认为，这种组织结构对经营多样化、品种规格繁杂的大公司应对激烈市场竞争时十分有效。

　　面对西屋的市场挑战，通用电气70年代初一度陷于危机，1971年通用最高领导层改革企业管理体制，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能够将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平，也可以相当于分部的水平，当年，通用在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中期通用电气迅速发展的情况看，这项措施起了不少作用。十年间，通用电气的销售额增长了一倍，利润增长近两倍。

　　70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，1977年底。通用电气进一步改组公司的管理体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，集中精力掌握有关企业发展的决策性战略计划，一方面也增强了企业的灵活性，为通用的持续发展奠定了组织保障，经营业绩显著提高。

　　而同一时期，西屋仍在管理完善、注重底线收益的等级架构中运作自如，因而只对组织机构零敲碎打地做些逐步改善。西屋曾于80年代实行矩阵系统，在发现负责产品的人与负责区域的人经常无法保持一致，成为影响其成功执行矩阵管理时，西屋的措施是实行内部保证，即一个部门保证向其内部顾客提供优质服务，做到及时、准确、不断反馈、讲求礼貌。内部顾客可以是下道工序的员工，也可以是辅助部门的服务对象。同时，西屋还成立了营业委员会，裁决不同部门之间的争议，完成部门间的沟通和衔接。这一时期，西屋的主要精力在产业结构调整和国际联盟合营。一方面，西屋从收益微薄的电器消费品行业撤出，投资于竞争较为平稳市场潜力大的冷藏保温运输业、土地开发业等行业；另一方面，在进口产品竞争的巨大压力下，西屋采取“挡不住它就和它一起走”的经营对策，大肆合营、并购，与非美国企业联盟。联盟促进了西屋的国际化经营，实现了产业的多元化，成为西屋长期战略的重要方面。

　　但是，固守成规，无视管理思想变革仍使西屋的发展大为受挫，使其在与通用的竞争中最终败退。尽管80年代初，里根政府增加军备开支的国策对于西屋来说无疑是强心针，西屋因此获得了核潜艇、战斗机、导弹等大量军方合同，为军方生产的电子设备产品价值达到公司总产值的20%，使西屋一度东山再起。可惜，90年代以后，因为在重塑自我及其经营方式的竞赛被摔在后面，西屋目前仅仅在全球核电领域保持着领先地位，占据着世界50%、全美60%的市场份额，但已无力重现辉煌。

　　从西屋和通用的百年抗争中，可以看到，搞好企业组织的设计和管理可以提供最关键的竞争优势。一个企业要想以其竞争对手无法效仿的方式运作，其管理体系、流程和结构是关键，企业有了合适的组织结构，可以更快推出新产品，更好提高产品质量，更快捷、全面地满足顾客要求。这与传统的等级式架构完全不同，它们认为企业的竞争优势来自强大的财务、人力和自然资源、打入市场的能力以及差异化的技术。组织管理已经成为管理实践重要的关键环节，对巨型跨国企业在努力提高国际竞争力的过程中尤为重要，从这个意义上说，通用电气的成功是组织管理的胜利。

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