自驱力
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自驱力，是指员工基于对成就、权力与亲和的需要，驱动员工积极、主动地工作，以争取最大的成功。它指员工的自我职业发展能力，立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来。在这个过程中，员工热情主动地投入任务的完成中，甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。[1]
自驱力比自动、自发更具有内心力量的员工精神。在“自驱力”驱动下工作的员工，能自己让自己跑起来，他们对待工作的态度是百分之百的投入，对工作有一种非做不可的使命感，并且不计任何报酬。
自驱力的提出 [2]
美国的一本畅销书《自驱力》[3]，它里面说出了关于激励的真相，它把激励分为1.0，2.0，3.0。
*激励1.0假定人类是为了生存而奋斗。也就是说如果我不去工作，我就没有饭吃，没有衣穿，这是迫于生存的压力；
*激励2.0则假定人类还会对其环境中的奖惩做出反应。
*激励3.0是内在激励——自我驱动。其动力来自于为了让世界变得更好而不断地去学习和创造。
激励1.0和2.0都是他驱动，是外部激励。而激励3.0是自我驱动。具备了这种自驱力就会达到更高的境界。激励3.0有三个基本元素：自主、精熟和目标。
人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种。内驱力指建立在员工自信心基础上的一种自我达成的成功精神。内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感、心理因素，只有内化为一种内在意识才能时时驱动员工的行为与抉择。
自驱力立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来。在这个过程中，员工热情主动地投入任务的完成中，甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。
哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：
成就需要：争取成功，希望做得最好的需要。这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功。他们追求成功之后的个人成就感。
权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩。使自己的地位与自己的才能相称。
亲和需要：寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，保持员工对企业、对工作的高度忠诚。
自驱力的人格动力[1]
很多企业在潜意识中将员工放在被动的位置上，企图用一种外在驱动力，如强制、督促或者物质奖励等来挖掘其才智。而Brandeis 大学的权威研究结果显示，奖励会降低表现的级别，员工自我驱动却可以表现出三种人格动力：
出众意识：它使人自信，追求卓越。使人充分发挥潜力和能量，处于持续不断的发展过程中。
批判意识：它使人经常向现实挑战，同时欢迎来自现实和他人的挑战，主动发现和改进工作中的问题，欢迎挑战性强的工作或任务。
超前意识：这是一种向前看的品质，它使人追求高远的目标、向未来和理想靠近，表现为看重培训机会的或者投资对自我的提升。
培养自驱力的手段[1]
首先，确定员工需求的基本假设和自驱力的最佳着力点。每个企业对员工的要求都不一样，每个企业员工的表现也不一样，因此，激励员工自驱力的制度要保持有机平衡。
其次，设计具体策略。比较常规的手段有四类：
成就刺激。适宜于提供给员工面对的是成功与失败机遇各半的工作：根据他们的能力情况交给他们适度挑战性的工作目标；及时明确地向员工反馈其工作绩效的信息。
环境刺激。为员工创造相应的环境气氛。和睦、友善的环境可培养员工的合作精神，但容易降低团队进攻性；而竞争性高的环境可以刺激员工不断地提升个体表现，但容易各自为政。
对人的发展挑战。将发展机会置于某种挑战、争取过程中，发展机会的获得不仅意味着员工能力提升机会，也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升。
企业与人的合作关系。建立领导与员工之间的平等关系。将员工的职业发展统一为企业的事业发展，使属于某某企业本身表征员工能力和事业成就的标记。
最后，是制度、理念的培养阶段以及相应的监督、制衡机制。
激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改，而是要将这种制度变成企业文化的一部分；另外，也要设计相应的退出机制，对于那些难以实现自我驱动的员工激励无效后应该淘汰。
自驱力的管理案例[4]
企业发展的动力在哪里？在整个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐藏于水下不易测量的员工工作态度、个性、内驱力等情感智力部分，却是挖掘之“本”，也是企业发展的强大驱动力。
自驱力的产生，是一个自我管理和提升的过程。对于企业管理者而言，应牢固树立“管理就是服务”的理念，运用不同的策略来引导和提升员工的自我发展能力。
- 案例一：完善竞争机制
李强是某公司的营销状元。近日，他被任命为负责人。面对领导的肯定，李强充分发挥自己的营销特长，上任后的第一个月，个人营销业绩就占到了公司业务总量的90%，而由此挂钩回的奖励，都被他按公司人数平均分配了。对于员工在营销工作中遇到的困难，他也是一揽子全包。渐渐地，其他营销人员对他产生了依赖思想。意识到这一点后，李强及时对公司的奖金分配方式进行了修正，同时定期组织营销员进行技能培训。很快，员工的精神面貌有了很大改观，公司的经营效益也实现了持续增长。
- 案例二：给予发展平台
王凡一直是领导眼中爱岗敬业员工的典范，不仅业务技能突出，在营销上也是一把好手。自从公司将工作业绩与奖金挂钩后，小王的收入一连好几个月都是排名第一。更让他高兴的是，公司组织营销人员培训,要求各单位推荐业绩突出的员工参加学习，他当之无愧地被列入了推荐名单。小伙子高兴地逢人就说:“在公司工作，脸上有面子，工作有干劲，日子有奔头！”
