自驱力

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

目录

什么是自驱力

  自驱力,是指员工基于对成就、权力与亲和的需要,驱动员工积极、主动地工作,以争取最大的成功。它指员工的自我职业发展能力,立足于员工的自尊和自我实现心理需要,使员工渴求不断地完善自己,将自身的潜能发挥出来。在这个过程中,员工热情主动地投入任务的完成中,甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。[1]

  自驱力比自动、自发更具有内心力量的员工精神。在“自驱力”驱动下工作的员工,能自己让自己跑起来,他们对待工作的态度是百分之百的投入,对工作有一种非做不可的使命感,并且不计任何报酬

自驱力的提出 [2]

  美国的一本畅销书《自驱力》[3],它里面说出了关于激励的真相,它把激励分为1.0,2.0,3.0。

  • 激励1.0假定人类是为了生存而奋斗。也就是说如果我不去工作,我就没有饭吃,没有衣穿,这是迫于生存的压力;
  • 激励2.0则假定人类还会对其环境中的奖惩做出反应。
  • 激励3.0是内在激励——自我驱动。其动力来自于为了让世界变得更好而不断地去学习和创造。

  激励1.0和2.0都是他驱动,是外部激励。而激励3.0是自我驱动。具备了这种自驱力就会达到更高的境界。激励3.0有三个基本元素:自主、精熟和目标。

自驱力的动机来源

  人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种。内驱力指建立在员工自信心基础上的一种自我达成的成功精神。内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感、心理因素,只有内化为一种内在意识才能时时驱动员工的行为与抉择。

  自驱力立足于员工的自尊和自我实现心理需要,使员工渴求不断地完善自己,将自身的潜能发挥出来。在这个过程中,员工热情主动地投入任务的完成中,甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。

  哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要:

  成就需要:争取成功,希望做得最好的需要。这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美,获得更大的成功。他们追求成功之后的个人成就感。

  权力需要:影响或控制他人且不受他人控制的需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩。使自己的地位与自己的才能相称。

  亲和需要:寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往,至少是为他人着想,保持员工对企业、对工作的高度忠诚。

自驱力的人格动力[1]

  很多企业在潜意识中将员工放在被动的位置上,企图用一种外在驱动力,如强制、督促或者物质奖励等来挖掘其才智。而Brandeis 大学的权威研究结果显示,奖励会降低表现的级别,员工自我驱动却可以表现出三种人格动力:

  出众意识:它使人自信,追求卓越。使人充分发挥潜力和能量,处于持续不断的发展过程中。

  批判意识:它使人经常向现实挑战,同时欢迎来自现实和他人的挑战,主动发现和改进工作中的问题,欢迎挑战性强的工作或任务。

  超前意识:这是一种向前看的品质,它使人追求高远的目标、向未来和理想靠近,表现为看重培训机会的或者投资对自我的提升。

培养自驱力的手段[1]

  首先,确定员工需求的基本假设和自驱力的最佳着力点。每个企业对员工的要求都不一样,每个企业员工的表现也不一样,因此,激励员工自驱力的制度要保持有机平衡。

  其次,设计具体策略。比较常规的手段有四类:

  成就刺激。适宜于提供给员工面对的是成功与失败机遇各半的工作:根据他们的能力情况交给他们适度挑战性的工作目标;及时明确地向员工反馈其工作绩效的信息。

  环境刺激。为员工创造相应的环境气氛。和睦、友善的环境可培养员工的合作精神,但容易降低团队进攻性;而竞争性高的环境可以刺激员工不断地提升个体表现,但容易各自为政。

  对人的发展挑战。将发展机会置于某种挑战、争取过程中,发展机会的获得不仅意味着员工能力提升机会,也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升。

  企业与人的合作关系。建立领导与员工之间的平等关系。将员工的职业发展统一为企业的事业发展,使属于某某企业本身表征员工能力和事业成就的标记。

  最后,是制度、理念的培养阶段以及相应的监督、制衡机制

  激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改,而是要将这种制度变成企业文化的一部分;另外,也要设计相应的退出机制,对于那些难以实现自我驱动的员工激励无效后应该淘汰。

自驱力的管理案例[4]

  企业发展的动力在哪里?在整个员工职能体系的大冰山上,“知识技能”只是水上部分,而隐藏于水下不易测量的员工工作态度个性内驱力情感智力部分,却是挖掘之“本”,也是企业发展的强大驱动力。

  自驱力的产生,是一个自我管理和提升的过程。对于企业管理者而言,应牢固树立“管理就是服务”的理念,运用不同的策略来引导和提升员工的自我发展能力。

  案例一:完善竞争机制

  李强是某公司的营销状元。近日,他被任命为负责人。面对领导的肯定,李强充分发挥自己的营销特长,上任后的第一个月,个人营销业绩就占到了公司业务总量的90%,而由此挂钩回的奖励,都被他按公司人数平均分配了。对于员工在营销工作中遇到的困难,他也是一揽子全包。渐渐地,其他营销人员对他产生了依赖思想。意识到这一点后,李强及时对公司的奖金分配方式进行了修正,同时定期组织营销员进行技能培训。很快,员工的精神面貌有了很大改观,公司的经营效益也实现了持续增长。

  案例二:给予发展平台

  王凡一直是领导眼中爱岗敬业员工的典范,不仅业务技能突出,在营销上也是一把好手。自从公司将工作业绩与奖金挂钩后,小王的收入一连好几个月都是排名第一。更让他高兴的是,公司组织营销人员培训,要求各单位推荐业绩突出的员工参加学习,他当之无愧地被列入了推荐名单。小伙子高兴地逢人就说:“在公司工作,脸上有面子,工作有干劲,日子有奔头!”

参考文献

  1. 1.0 1.1 1.2 张文静. 自驱力:让员工自己跑[J]. 经理人, 2003(8):76-76.
  2. 张瑞敏. 因为工作本身就是奖赏[J]. 中国民营科技与经济, 2012(Z2):138-138.
  3. 凯普. 自驱力[M]. 中国工人出版社, 2004.
  4. 周晓新. 如何提升员工的自驱力[J]. 中国邮政, 2013, 000(006):P.43-43.
本条目对我有帮助10
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您认为本条目还有待完善,需要补充新内容或修改错误内容,请编辑条目

本条目由以下用户参与贡献

苏青荇,黄金通,Llyn.

评论(共0条)

提示:评论内容为网友针对条目"自驱力"展开的讨论,与本站观点立场无关。

发表评论请文明上网,理性发言并遵守有关规定。

打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成

闽公网安备 35020302032707号