组织营销
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组织营销（Organizational Marketing）
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所谓组织营销，是指发生在组织与组织之间的营销，其目的是在两个或多个组织之间交换产品与服务。特布尔将组织简单定义为通过协调活动追求同一目标的一群人，因此组织营销是发生在“一群人与一群人之间”的营销，而不是像消费者营销那样是对一个人的营销[1]。
组织营销是一种互动营销，主动营销的组织与一个或多个被动营销组织的营销目标和需求都非常的明确且强烈，双方或多方都希望实现持续交易，维系长久的交易关系。可以说，组织营销不仅仅是组织间产品和服务的营销，更是组织间交换关系的管理和发展[2]。
组织营销的发展[2]
理论界对组织营销的这一认识，经历了一个认知的动态过程。虽然组织营销的实践活动可追溯到19世纪中叶工业制造企业与其供应商之间的营销行为，但直到20世纪70年代，组织营销的研究才真正被许多学者所关注。当时的组织营销被称为工业营销，组织营销被认为主要是工业制造企业向其经营相关企业进行营销的过程。后来人们认识到并不是所有的组织都从事制造业，“工业”这一术语无法表达商业组织间的营销，所以到20世纪80年代，组织营销又被称为商业营销或商业对商业营销，组织营销的组织及其研究领域被扩展到所有工商企业。20世纪90年代末，随着现代市场经济的不断发展和组织理论的不断完善，人们进一步认识到营销原理适用于所有的组织，从慈善机构到消费者协会，从医院到学校，从法院到政府部门，市场导向的理念被广泛地运用于各类组织的运作和管理，于是，组织营销（Organizational Marketing）这一术语，开始被越来越多的学者所接受，“组织”的内涵被拓宽。
伴随着对营销组织的动态认识，组织营销的研究领域也在不断扩展，从最初的研究工业企业的购买行为，扩展到研究工业企业与商业企业及商业企业与商业企业之间的互动营销行为，最终扩展到研究各类组织间的关系营销及其管理行为（Dominic,1999）。
我国的组织营销研究，目前还停留在B to B阶段，对组织营销很多领域的理论研究尚处在探索中。组织市场细分是组织营销研究中发展最早、相对较为成熟的理论领域，对这一领域的深入研究，不仅可以使组织营销主体充分认识营销对象，针对性地制定并采取相对应的营销策略，以有效管理营销活动，而且有助于我们进一步把握组织营销研究的发展脉络，认识组织营销的本质。
组织营销的内涵[1]
与关于营销一般化的解释相比，麦克唐纳(1989年)对营销的定义更有利于揭示营销的内涵:营销是一个管理过程，通过这一管理使整个组织的资源能满足目标客户群的需要，达到双方共同的目的。所以营销首先是一种思想意识，而不是一系列职能活动。
在现实生活中“共同目标”更像是模糊的、互相重叠的多个目标的混合物。其中有一些很明确且为组织中大多数所认可，有一些则很难明确定义且仅为少数人所认可。(wilson，1985年)组织目标的多重性决定了组织营销在满足需求和欲望方面的复杂性。因此仅仅进行市场细分和运用营销组合对于满足组织客户的需求和欲望是远远不够的，对组织间关系的管理和发展应该是组织营销的一种有效的方式。
在实际营销中，通常需要整合几个组织的资源才能满足客户的需求。因此营销挑战既包括资源的管理，也包括对关系的管理。Wilson(1982年)指出组织营销不仅仅可看作是组织间产品和服务的营销，更可看作是组织间交换关系的管理和发展。组织营销是组织关系的连续管理。
除了在关系管理方面的内涵，麦克唐纳的定义实际暗示了营销的核心能力是组织运用和整合资源满足客户需求的能力。由于组织客户需求的复杂性和差异性，这种运用和整合资源的能力往往是赢得客户的关键所在。
如果没有竞争和客户选择，从逻辑上讲就没有营销存在的必要。营销与竞争间密不可分(wilson，1988年)。当竞争者数量较少时，击败竞争对手也是赢得客户的有效方式。而组织间的营销往往意味着有限的客户群体和竞争者群体，其交易金额巨大可能使所有参与者都格外重视，甚至事关组织存亡，因此竞争在组织营销中是不容忽视、甚至是生死攸关的问题。组织营销的一个非常重要的问题是提高组织竞争力。
因此，组织营销的内涵可以表述为:组织营销是一种管理过程，通过这一管理过程，实现如下目标:
一是整合资源与能力以满足客户需求;
二是管理和发展关系;
三是提高组织竞争力。
组织营销的特征[1]
1. 买方的需求实际是由客户组织内与购买有关系的所有部门和个人的需求复合构成的，具有很高的特异性。
2. 买方购买过程强调购买的理性和专业化购买、采购战略，并强调对采购风险的管理。
3. 卖方都必须面对买方复杂的多方面的组织和个人需求，需要为客户解决多方面的问题，提供定制化的解决方案，因此需要具有良好的专业化知识面的销售人员，从而深刻地理解客户的需求。有利于一次见面即成交的销售技巧对其帮助不大。
4. 关系和互动因素对交易有重要影响。管理对每个客户的交易和关系是卖方营销的中心内容。
5. 卖方在交易和交往过程对客户的了解比一般的交易要深刻得多。卖方作为客户的合作伙伴时，更是需要深刻理解客户的战略，整合企业各方面资源以满足客户需求。
组织营销管理的核心竞争力要素[1]
分析组织营销的内涵、组织购买者行为和组织市场、组织营销的特征的目的在于总结出成功的组织营销中一些共同的特质，一个营销组织通过建立和强化这些特质而比其他企业具有更强的竞争能力。从这个意义上讲，这些组织营销的特质，就是组织营销的核心竞争力，将这些组织营销的核心竞争力要素提炼总结如下:
1. 定制化地满足客户需求。
由于组织客户进行专业化购买并运用一定的采购战略，并且买方的需求实际是由与购买有关系的所有部门和个人的需求复合构成的，因此不同组织客户间的需求具有差异性和个性化特征。卖方必须根据不同的组织客户的需求而为其定制解决方案。组织营销的最重要和基本的驱动因素即是提供定制化的客户需求解决方案。定制化地满足客户需求的能力是最重要的卖方能力。
2. 对组织及个人层面的客户关系管理。
由于买卖双方的关系和互动对交易的重要影响，因此卖方对关系的管理是组织营销取得成功的重要因素。不同的客户对企业具有的不同价值，因此企业应对客户关系加以主动和系统的管理。保持和发展客户关系的价值在于:有利于保持和扩大与客户的交易范围，并可能为自己相关领域内拓展经营范围奠定良好的客户基础或获得必要的经营能力。
组织营销的客户关系包括组织间的关系和买卖方组织人员间的人际关系。
组织间的关系受买方对于卖方的重要性和双方所能够达成合作的深度的认识判断所影响。因此建立组织间关系的基础是解决问题的能力。卖方如果将这种客户关系认为是对本企业有价值的资产而积极地加以管理，对于增进双方组织间的关系有非常好的促进作用。
卖方人员与采购影响者间的个人关系有力加深对买方需求的全面。当然组织间的合作也可能促进双方人员间逐渐建立个人关系。在很多情况下，这种个人关系成为推动组织营销发展的重要动力。
3.应竞争而变的营销弹性。
由于组织市场的客户和竞争对手数量一般都比较少，而交易的标的又可能比较大，因此注意竞争对手的动向就与赢得交易十分关键。为了争取某一客户，企业的产品配置、服务内容经常需要根据客户的要求进行调整。甚至价格、供应渠道、企业内部的流程运作都可以针对某个重要客户的要求而临时性或永久性地加以调整。由于客户的要求经常可能受到竞争对手提案的影响。因此卖方的营销方案可能需要根据竞争的需要而经常调整。卖方企业的营销策略往往因竞争的需要而具有一定的灵活性和弹性。甚至企业本身也因此而具有一定的弹性特征，企业应具有灵活地提供产品和服务的能力。
从市场层面看，组织市场客户对于一个企业的市场策略的调整比消费者市场更加敏感。因此关注竞争对手营销策略的变化，并应对其变化而迅速调整自身策略也非常必要。经常地扫描市场，发现竞争对手市场行为的变化，也是关注竞争对手的方式。
由于卖方必须针对个体客户和竞争对手整个市场策略的变化而灵活调整自身销售方案和市场策略，因此营销组织保持一定的应竞争而变的营销弹性是非常必要的，特别是在当今市场变化速度大大加快、市场竞争激烈化的环境中更是如此。
但是这里需要特别指出，与竞争对手的竞争并非像一场以打倒对方为目的的拳击赛，而更像一场向着同一个终点的赛跑。这场赛跑中共同的目标是客户。因此，尽管关注竞争对手是十分必要的，但竞争的最好方式却是将目光聚焦于客户，而不是聚焦于竞争对手。
4.获得和积累行业资源。
为获得对自身经营提供最有效帮助的产品或服务，买方一般比较关注卖方产业与技术的发展。买方自身所处行业中的产业与技术变化常常也影响着买方的选择。为了获得和稳定客户，卖方需要不断地获得和积累行业资源，这些行业资源至少能够起如下作用。
扫描本行业和客户行业的产业与技术发展，理解客户需求变化，并进行产业的战略预测。
运用这些行业资源对客户购买决策施加间接的影响，或为客户提供必要的帮助或服务
这些行业资源包括卖方作为客户的上游供应商而对客户所处行业的独到认识、对于如何有效地支持客户的生产经营所积累的知识和经验、能力等知识性资源、行业中的示范客户和意见领袖资源、市场影响力、相关的政府资源、技术资源(如与相关科研、咨询、中介机构的合作关系)、公关资源、为客户提供融资服务的财务资源等，这些资源对于卖方的市场地位、影响力和竞争能力都有很大影响。
5.营销队伍的专业化素质与能力。
营销人员在组织营销中的作用体现在整合企业内外部资源，定制化地满足客户需求。由于组织客户需求的个体差异在满足客户需求和赢得竞争中特别重要，为了了解客户的现实情况、所面临的具体问题、以及可能的改进机会，营销人员必须与客户建立良好的沟通和理解，并具备必要的行业与技术涵养。营销人员的素质与能力包括行业与专业素质、个人素质、推销能力、沟通与理解能力、内部合作能力、整合内外部资源形成针对性解决方案的能力等。
6.[[客户服务]与支持]能力。
由于组织客户所购买的产品与其生产经营的顺利进行和经营绩效密切相关，因此买方不仅购买产品，而且对卖方售后所提供的服务与支持特别重视。尤其对一些生产用的机器设备、管理系统、信息系统的保障、维护和技术支持的要求很高。卖方不仅需要在推销产品时向买方证明其售后服务与支持的能力，而且需要通过售后服务系统为买方提供强大的维护、服务与技术支持，从而赢得客户的再次购买和业界口碑。可靠且强有力的售后支持系统是赢得客户定单的一个有力的竞争优势。
7.团队合作能力。
两个组织间的交易经常是由处于台前和台后的各部门人员合作进行。这种团队式的推销或采购侧重于买卖双方之间职能部门的对应交流与合作。这样的团队通常由来自销售、市场、制造、研发、部门管理层、管理信息系统和采购等部门的人员构成。对于一个复杂的交易，卖方不是简单地推销产品，而是推销整个公司和它的能力。团队如何合作进行销售就是影响组织交易成败的重要因素。因此营销组织的运作流程不是采用自上而下的决策-实施型流程，而是以一线销售为中心的支持型流程。
在上述组织营销核心竞争力要素中，建立客户关系、应竞争而变的营销弹性、积累和发展行业资源、提高营销队伍的行业与专业素质、完善客户服务与支持能力、整合团队合作的最终目的是建立更强的定制化地满足客户需求的能力。由于组织客户需求的个性化差异使得销售的成功很难用整齐划一的方式获得，而必须根据客户的具体情况提供针对性解决方案。这意味着组织营销要求的灵活性和差异性远远高于一般的消费品营销。为此，卖方必须能够以客户为导向整合组织资源与能力。
不同的组织面对不同类型的客户，其某些要素方面的能力对于赢得特定类型的组织客户和保持组织间关系特别重要。企业不同的经营模式也可能要求营销组织与之相配合地在某些营销核心竞争力要素方面做得特别出色。另外，本营销组织在某些核心竞争要素方面与竞争对手的明显不同，可能对于客户来说是有价值的。笔者认为，营销组织如果能够发现这些具有战略价值的核心竞争要素并培养本营销组织在这些要素方面优于对手的能力，则能够在赢得客户的竞赛中占据有力位置。这些对赢得组织客户、配合企业经营模式、或与竞争对手相区别的、对企业具有特殊价值的核心竞争力要素，笔者称之为特定营销组织的营销竞争力的致胜要素。
