拉姆·查兰领导梯队模型

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　　拉姆·查兰领导梯队模型是指管理咨询大师拉姆·查兰领衔创作的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书中提出的领导梯队模型，该模型具有指导企业根据各层级管理者职责、就任者能力等特点，有针对性地的进行匹配训练，从大量案例中梳理出了不同层级管理者最容易出现的适应岗位问题。从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

　　拉姆·查兰领导梯队模型以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分出从普通员工到首席执行官的六个领导力发展阶段，即从管理自我（普通员工）到管理他人（业务经理），再逐次到管理经理人员（部门总监）、管理职能部门（事业部副总经理）、事业部总经理、集团高管、CEO六步。晋升到每一个新的层级，都将使人面临以往未曾遇到、无需考虑但现在必须正视的领导力问题，如果企业敏锐地意识到这些问题，采取针对性的培养方案，就不仅会解决问题，还将使领导者完成能力培养，为下一步晋升创造条件。

　　拉姆·查兰模型主要论述了领导力发展的六个阶段：

　　第一阶段转型：从管理自我到管理他人

个人贡献者（管理自我）				一线经理（管理他人）
职业意识	专业技能	高绩效表现		领导技能	时间管理	工作理念
				1、工作计划 2、知人善用 3、分配任务 4、激励员工 5、教练辅导 6、绩效评估	部分时间用在管理工作上	重视管理工作而不是亲力亲为 通过他人，完成任务

　　在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面：

　　1、把下属提出的问题当成是障碍；

　　2、补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；

　　3、拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；

　　4、没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。

　　直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型？

　　1、让初任经理清楚地知道新岗位的要求，并为转型提供必要的培训；

　　2、确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难是什么；

　　3、定期提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助解决。

　　第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员

部门总监（管理经理人员）
领导技能	时间管理	工作理念
1、选拔人才担任一线经理 2、为一线经理分配管理工作 3、教练辅导 4、评估一线经理的进步 5、超越部门，全局性考虑问题，有效协作	主要精力用在管理工作上	管理工作比个人贡献重要 重视其他部门的价值和公司的整体利益

　　这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

　　如何帮助部门总监实现领导力转型？

　　1、让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别，必须有合适的目标和标准：

　　（1）工作效率提高的程度；

　　（2）教练辅导的效率和效果；

　　（3）提升和为其它部门输送一线经理的人数；

　　（4）工作中的团队合作和新领域的团队合作。

　　第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门

事业部副总经理
领导技能	时间管理	工作理念
1、新的、高超的沟通技巧 2、制定业务战略实施计划 3、与其他部门协作、同事争夺资源	花时间学习本专业以外的知识	大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域

　　对事业部副总经理的五大关键要求：

　　1、成熟度

　　（1）只专注于自身所在领域或者自己喜欢的事物；

　　（2）无法可观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低谷不熟悉的领域价值。

　　2、拥有战略性思维

　　明白其它领域的指责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的互相影响机制。

　　3、制定职能战略

　　事业部副总经理需要从“为职能战略实施二制定支持性的经营计划”提升为“制定职能战略”。

　　4、管理整个职能部门，积极倾听需求和纳谏能力。

　　5、综合学习能力。

　　重视他们不知道的东西，并且愿意去了解与学习，这里副总经理需要知道以下问题：

　　1、员工们都在做些什么？

　　2、他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导？

　　3、他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争优势和短期工作重点有足够的了解，以便开展工作；

　　4、员工面临什么问题？公司的困难是什么？

　　5、在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？

　　6、决策周期的速度是否足够快？

　　7、正在发生什么创新？

　　第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理

事业部总经理（管理事业部）
领导技能	时间管理	工作理念
1、制定业务战略规划 2、管理不同职能部门 3、意识到各部门利益、顺畅沟通 4、与各方面的人共同工作 5、兼顾长远目标与近期目标 对支持性部门的欣赏	花更多的时间分析、思考和沟通	从盈利的角度考虑问题 从长远的角度考虑问题

　　在第四阶段，转型的困难主要有4点：

　　缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务；

　　没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员；

　　没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解；

　　时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务。

　　对事业部总经理管理的五个关键任务：

　　1、利用管理工具-协同三角模型（如图所示）：

　　2、学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队优势；

　　3、提高工作透明度，帮助下属变得更加开放并且具有灵活性；

　　4、应用电子商务的挑战，需要不断要求自己和他人开拓眼界和知识；

　　5、懂的分析市场竞争优势（产品-市场-客户-竞争）。

　　第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管

集团高管
领导技能	时间管理	工作理念
1、评估财务预算和人员战略规划 2、教练辅导事业部经理 3、管理新的业务 4、评估业务的投资组合策略 5、冷静客观地评估管理的资源和核心能力	花时间学习本专业以外的知识	大局意识，长远思考 开阔视野，重视未知领域

　　在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：

　　1、像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作

　　2、维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情

　　3、管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务

　　4、不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。

　　第六阶段转型：从管理集团高管到首席执行官

首席执行
领导技能	时间管理	工作理念
1、善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展 2、决定公司发展方向 3、确保执行到位 4、管理全球化背景下的公司 5、培育公司的软实力，激发全体员工的潜能	不能忙于外部应酬忽视内部管理 要在公司软实力建设方面投入时间	推动公司渐进的变革与转型 长期与短期之间寻找平衡点并有效地执行 保持与董事会密切沟通与协作 倾听各利益有关方意见

　　成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。

　　首席执行官的领导力“5+3”理念:

　　“5”个领导力挑战:

　　1、善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展；

　　2、设定公司发展的方向；

　　3、培育公司的软实力；

　　4、将公司战略执行到位；

　　5、管理全球化背景下的公司。

　　“3”个工作理念转变:

　　1、需要接受长期计划下，公司业绩变化的缓慢速度，耐心细致地等待循环渐进的公司转型；

　　2、如何听取董事会的意见；

　　3、善于向各种各样的人提出意见，并听取他们的意见，通过与他人分享自己的远见卓识激发他们的兴趣、调动他们的工作热情。

　　对个人而言，我们经常会听到职场人提出这样的问题：如果我想晋升的话，我应该怎么做？如果我好不容易得到了晋升，我如何把手里的工作做好？在我得到晋升后，我该如何帮助我的下属？

　　领导梯队模型对这3个问题，分别做了回答。

　　如果你想晋升，你应该怎么做？根据领导梯队模型，你要确立自己所在的位置，明确下一步的目标，了解下一个阶段需要怎样的能力，提前蓄力。

　　如果你得到了晋升，你如何把手里的工作做好？领导梯队模型明确指明了每个阶段需要哪些能力。对照这套工具，可以消除自己的思维盲区，逐步成为一个成熟的管理者。

　　在你得到晋升后，你该如何帮助你的下属？干预是解决领导力发展障碍的必要措施。上司需要采取某种程度的行动，加速初任经理的转型，包括教练辅导与反馈，组织下属相互交流领导技能，组织会议、读书、旅行来解决下属遇到的问题，以及对没有准备好或者从本质上不具备领导潜质的人进行工作调整。

　　对公司而言，领导梯队的作用有三。

　　第一，公司可以对照领导梯队模型，检查自己的领导梯队建设是否合理。在人才的培养中，是否感觉无从下手？是否人岗不匹配？是否领导职位过多而领导力不足？拉姆·查兰认为，也许领导梯队模型最大的价值就是它提供了一种框架，企业可以基于这个框架建立新的组织结构，也可以以这个框架为指导对既定的组织结构进行调整。

　　第二，实行继任计划，充实领导梯队。有很多企业经常会遭遇人才危机，只好求助猎头公司，寻找“空降兵”。而在GE 100多年的发展历程中，有9位CEO都是自己内部培养出来的，甚至可以说，领导梯队建设是这家曾经的世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密。

　　当认识到领导梯队的重要性之后，还有5个专门的步骤来促进继任计划的实施。

　　第一步，调整领导梯队模型以适应组织的继任需求；第二步，用适合自己公司的话语阐释绩效和潜能标准；第三步，在组织内公示和讨论这些标准；第四步，用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人；第五步，经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。

　　拉姆查兰指出，使用领导梯队模型，有一些问题需要注意。也就是说，在实际的领导梯队模型运营中，经常会遇到很多坑。

　　第一个坑，叫做“处理低层级的事情”。也就是CEO干总经理的活儿，总经理干总监的活儿，总监干主管的活儿，主管干基层员工的活儿，基层员工只好干CEO的活儿，说“我们公司的管理和战略有问题”。

　　这个问题非常频发，刚刚得到晋升的管理者，往往会延续上一个层级的形事方式，一方面，忽略了更应该关注的事情；另一方面，与下属竞争，导致下属没有成长空间。

　　这个坑还有一个镜像坑，叫做“拔苗助长”，也就是“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当作团长用”，这类现象在高成长企业中比比皆是。

第二个坑，叫做“选错人才”。为了避免选错人才，需要记住两点：一是相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面，则显示出重大的差别；二是在一个层级作出成绩不应成为选择某人担任更高级层级职务的主要原因。

　　这个坑的一个关联坑，叫做“让表现不佳者在岗位上停留太久”。这个问题在各公司中也很普遍。

　　第三个坑，叫做“机械照搬”。每个公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。不同的公司规模、不同的发展阶段，都有着不同特点的领导梯队，一个小公司逐渐成长时，也会产生不同的管理层级。领导梯队模型需要进一步展开，从而和公司的规模相吻合。