战略生态管理

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战略生态管理（Strategic Ecology Management）

　　战略生态管理是一个系统管理，不仅包括企业自身将采取的战略，而且还包括对整个战略生态系统的识别、规划、实施、评价和自我更新等进化过程的管理。而战略生态系统则是由企业赖以生存、发展的外部环境或战略环境所形成的，它是企业及其利益相关者构成的集群，是一种复杂的生态系统。它涵盖的范围很广，包括了影响企业生存与发展的所有方面，诸如政治环境、经济环境、广义竞争环境、行业竞争环境、信息环境、全球环境、自然环境等。

　　如果说自然生态系统以动物、植物为中心，那么战略生态系统就是以企业为中心。战略生态系统是人为改变了结构、改造了物流、商流和部分改变了货币流和信息流的、长期受企业经营活动影响的、以企业为中心的经济生态系统。由此可见，战略生态比原有的战略联盟、合作的范围要宽广得多，它包括了企业的一系列的关系，既有垂直关系，即与其供应商、消费者、市场中介机构的联系，同时还有水平的关系，即竞争对手、其他产业的企业、政府部门、高校、科研机构、利益相关者等关系。战略生态系统是社会经济生态大系统的重要组成部分，还包括核心生态系统和扩展生态系统两个部分，见下图：

　　战略生态系统超越传统的行业界限，它既可在常规的行业界限内茁壮成长，也可跨越常规的行业边界。企业战略生态系统与传统行业界限联系的方式与自然生物生态系统的界限经常穿越地缘政治学界限的方式相似。如许多企业都认识到自己是在一个丰富、动态的集体环境中生存，管理者的工作是寻找潜在的革新中心，通过和谐地将网络成员各自的贡献结合起来，从而给顾客和生产者们带来巨大的利益。他不仅身处竞争者和行业之中，而且还力争将无关的商业要素结合到新的经济整体中去，形成新的商业、新的竞争与合作的规则、甚至新的行业。

　　当我们用生态系统思考时，战略生态系统可以指小的商业活动，也可指大的企业生态共同体。从小的方面看，一个个体餐厅与附近的机构和人群联结在一起，共同构成一个互惠的、彼此受益的餐厅战略生态系统，耕耘此关系网络应成为餐厅经理有意识的战略。从大的方面看，随着网络经济的发展，企业竞争的范围无限扩大，进入了一个无“疆界”的竞争时代。事实上，整条价值链上的供应商、顾客、中间商既是合作者也是竞争者。如果把价值链进行延伸，企业的竞争者范围将很大。竞争的本质就是价值链上所有各级企业共同争夺社会公众手中所持有的“货币”。哪个行业内的企业若能通过协同战略吸引更多社会公众手中的“货币”，那么这个行业(企业群落)整体获利水平和行业结构将得到极大改善。

　　战略生态管理与传统战略管理相比，主要有如下特点：

　　1、战略生态的目标既要考虑自身利益，也要考虑生态系统的整体利益。战略生态不仅是传统意义上在本行业内部的风险共担，旨在寻求生态协同，有利于减少整体内耗和社会资源的充分利用。它包括了从长远利益和大局考虑所创建的提供可持续盈利机会的各种新的战略生态联盟。只有通过资源和责任共享，才能维持企业可持续的盈利发展。

　　2、战略生态建设与投资范围已超越“企业是独立、自治的实体”，它包括对核心生态系统和整个生态系统两方面的投资。为此，企业在建立核心能力，培育核心生态圈的同时，还必须瞄准广阔的机会环境，争取领导建立最有利的战略生态系统，占优势的新的生态系统可能是由延伸到几个不同行业的组织网络所构成，与相似的网络竞争，并扩展到其他行业。

　　3、战略生态超越了在定义明确的产业中竞争的传统战略思维，强调技术、产业边界发展与战略生态系统的协同进化。由于技术和行业边界的扩展，现在很难分清楚谁是竞争者、合作者、供应商还是顾客，在某个生态系统中闻所未闻的技术可能会改变整个生态系统．因而战略生态强调生态进化和生态演替，建立与技术、环境的长期适应性。战略生态与传统战略的主要特点，见表1：

　　随着传统行业边界的消失，实用的竞争方法不在产品方面，而是在建立新的生态系统模式方面超过竞争对手。战略生态管理作为一种全新的战略范式，其主要过程如下(如图2所示)：

　　1、企业的资源和能力分析

　　这是选择合适网络节点、成功构建战略生态系统的前提，也有助于认清企业在生态系统中的位置、贡献和收益，增强企业作为网络节点的吸引力。通过企业内部资源和能力的识别和评价，使企业在价值链的各项活动中的能力及其作用一目了然，这样既可有助于将自身的能力和资源集中于现有的企业核心能力中，也可吸引其他组织加入到企业的战略生态系统中完成价值链的其他活动，实现企业内部核心能力与外部优势资源和能力的整合，产生巨大的协同效应，最大限度地发挥自身现有核心能力，同时也可明确培养新的核心能力和提升企业现有核心能力的方向，以增强企业在生态系统中的未来吸引力。

　　2、战略生态系统分析

　　战略生态管理模式强调生态系统资源和关系资源是企业竞争优势的来源，必须整合外部力量来培养和提升自身的核心能力，发挥自身的核心能力杠杆作用。利用战略生态系统理论，对嵌人生态系统的各种关系进行互动关系网络分析，克服传统战略仅从企业外部产业分析或从企业内部核心能力分析的缺陷。保证企业的内部能力与外部能力达到良性互动，实现企业社会价值最大化。重点应从以下几个方面着手：

　　1）企业与生态系统内部各关系元(包括消费者、中间商、供应商、竞争对手、其他产业的企业、其他利益相关者等)之间的关系以及关系元之间的关系，确定各种关系作用对企业核心能力培养、保持和提升的影响程度，寻找和发现合作的机会和方向。

　　2)核心生态系统与扩展生态系统的构成，以及竞争位势和阶段等。

　　3)同类生态系统的数量，非同类竞争或合作生态系统的数量、存在形式等。

　　4)分析、判断本企业身处哪个战略生态系统，在该生态系统中的生态位等。

　　5)对战略生态系统的规模、多样性、收益性、稳定性、扩张速度、扩张潜力、生态系统构成要素质量、生态系统发展阶段以及社会效益等指标进行综合评价。

　　3、技术发展和市场走势分析

　　由于技术发展、需求和政策变化。任何战略生态系统的建立都不可能一劳永逸。都必然要面临两个进化结果：一是生态系统逐渐不适应需求的变化，或因为技术发展使原有生态系统落后而被新发展的战略生态系统所替代。二是生态系统成员，特别是系统中核心企业群进行创新，建立起生态系统未来发展所需的核心能力和核心产品，以此为基础实现自身战略生态系统的协同进化或升级，不断提高产品或服务的客户价值，实现战略生态系统的持续发展。

　　战略生态系统进化分析有以下几种思路：分析围绕生态系统的各种潜在的子生态系统，努力建立该子系统以巩固现有生态系统；通过建立与子生态系统的紧密联系，利用它们在邻近领域中发现新的机遇、开拓新的领地；通过发现创新价值的有些方面，努力寻找参赛者尚未占领或形成堡垒的小生态领域；通过各种资源和能力的结合，发现一些尚未认识的子生态系统。所有这些都离不开技术预见与市场走势分析。因此，要保持战略生态系统的旺盛生命力，而不至于衰退或老化，直至消失，企业必须在把握自身及生态系统资源和能力基础上，深刻分析技术发展和市场走势，建立技术预见和产业先见，把握战略生态系统进化与演化发展方向。

　　4、制定战略生态规划

　　战略生态规划是在生态系统进化方向指导下，按照战略生态系统总体规划要求，对生态系统的生态要素(各种利益相关者群体及影响因素)的目标、程序、内容、方法、结果、实施对策全过程进行的企业战略生态综合体的规划。战略生态规划应遵循整体优化、协调共生、功能高效、趋适开拓、生态平衡等原则。

　　具体讲，战略生态规划应包括以下内容：制定战略生态 系统建设总目标；生态系统的核心能力定位，制定发挥现有核心能力的杠杆作用与培育新的核心能力的战略生态系统内外资源和能力的整合创新计划；发现企业构建战略生态系统的机遇、方向和潜在的合作力量，有效地制定企业和战略生态系统计划，包括新建、扩大、维持、重组，以及核心生态系统与整个生态系统建设计划；企业个体在战略生态系统中的位置(生态位)选择与企业在生态系统中要达到的目标及其战略计划；本战略生态系统与同类战略生态系统、非同类战略生态系统的竞争与合作计划。

　　5、战略生态建设与管理

　　战略生态系统建设与管理就是对战略生态规划的具体实施，其目标是企业本身与整个生态系统的核心能力的不断提升和拓展，实现共同发展。而企业核心能力从本质上来说是整合生态系统内外隐性知识的集合。因此，战略生态管理过程实质就是企业如何管理好生态关系网络，实现资源和技能共享，并通过整合创新不断提升或拓展核心能力，提高企业和生态系统整体绩效。

　　战略生态系统是一个学习型组织，整个管理过程的关键是处理好学习、信任和网络信息管理的关系。在这一过程中，企业战略生态系统要转变成一个学习型组织，形成有效的网络学习机制；强调生态系统内食物链上各节点的互动合作，形成相互信任机制；利用现代计算机网络技术，建立战略生态管理信息系统。

　　6、战略生态系统的评价与发展

　　战略生态系统体现了一个生态系统在市场经济环境中的生命维持及升级体系，其状况决定了这个生态系统的生命力与竞争力。战略生态系统的状况可以由生态系统的规模、多样性、收益性、稳定性、扩张速度、扩张潜力、生态系统构成要素质量、生态系统发展阶段以及社会效益等指标加以衡量。

　　规模是描述战略生态系统状况的重要指标，它可以由产品的覆盖范围、产品生产规模、生态系统各级成员的数量等指标加以衡量；收益性是指战略生态系统各级成员在该生态系统中的收益状况，可由生态系统近几年经济总量、利税额表示；稳定性是指战略生态系统的长期获益性、长期成长性以及抗环境干扰能力，可由核心企业的核心竞争能力表示；扩张速度是指生态系统的经济总量增长率、市场占有率、市场覆盖率的扩大速度以及利益相关者群体数量的增加速度；扩张潜力是指市场容量的大小、产品或服务的市场饱和度以及竞争强度；系统构成质量是指产品市场竞争力，核心企业实力，中间商的质量状况，供应商的实力及其经营状况，客户对生态系统中最终产品或服务价值的认同度与需求度，生态系统与政府、媒体、金融机构的关系等；生态系统的发展阶段是指生态系统在市场中的地位及市场控制能力；社会效益状况是指战略生态系统从社会角度衡量的趋势符合性、间接效益大小以及资源节约与再生性。

　　战略生态管理是解决战略环境复杂性升级、适应网络经济时代的新的企业战略管理模式和思维逻辑。它超越了传统战略思维的藩篱：行业固定不变、过分关注直接竞争对手、把公司看作“独立、自治的实体”，以及仅仅考虑自身利益等方式来研究企业竞争战略。战略生态管理强调在制定和实施企业战略中充分考虑整个生态系统及成员的利益，强调瞄准广阔的机会环境，争取建立最有利的战略生态系统，占优势的新的生态系统可能是由延伸到几个不同行业的企业价值链所构成，他们将与同类或非同类战略生态系统竞争，并扩展到其他行业。

　　总之，战略生态管理是一种全新战略管理范式。它有助于克服传统战略管理理论的缺陷，提高战略认识，指导企业选择更科学的战略行为和竞争手段；有利于企业适应网络经济发展与竞争；有利于增强企业利用新技术的弹性；有利于建立企业对战略环境的长期适应性和生态进化能力，实现企业和生态系统的可持续发展。

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