契约式战略联盟

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

契约式战略联盟（Contractual strategic alliance）

　　当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。

　　Harrigan(1988)以“是否有否股权”把战略联盟分为股权联盟和非股权契约式战略联盟，也称为非股权战略联盟或契约式战略联盟，是指两个或两个以上的企业出于对市场预期和企业自身经营目标、经营风险以及共同使用资源等战略考虑，通过各种协议、契约而形成的非股权参与、优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散型合作组织模式。其主要形式和内容包括：分担投资与风险、共享技术能力的R&D联盟；减少投资、共享运营设施能力的联合业务运作；共享客户关系资源的营销联盟；追求规模经济性，联合采购和后勤行政业务；通过联盟进入新行业新市场；联合核心能力、创造新市场的联盟等。

　　相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，同时，它具有初始投入和转置成本较低、政府的政策限制不严格等优点，从而更具有联盟的本质特征。就其本身而言，非股权战略联盟是非常复杂的，它同时表现为企业与市场之间的一种组织形式、企业之间相互合作的关系和企业为了获取竞争优势而采取的一种战略行为。因此，我们可以分别从企业组织形式、企业相互关系以及企业战略行为三个不同角度来认识非股权战略联盟的性质和特征。

　　从企业组织形式来看，契约式战略联盟是介于企业与市场之间的一种中间组织。科斯(Coase)和威廉姆森 (Williamson)从交易费用理论出发，认为各种企业组织形式的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以互相替代的资源配置组织。其边界最终取决于市场交易成本和企业组织形式的边际组织成本的比较。理察德森(Richardson)等人进一步的解释是:市场关系是一组复杂的交易关系，在市场网络中存在着一些紧密型合作的非交易关系，因而企业和市场之间存在着一系列相互融合的中间组织。非股权战略联盟就属于“中间组织”中的一种，联盟内的交易既非企业的也非市场的。

　　契约式战略联盟不涉及股权参与，更大程度上依靠的是类似契约的制约与协调。当愿意联盟的企业之间核心业务与相同、但又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一业务内时；或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、不愿建立独立的合资公司时，非股权战略联盟便出现了。契约性是非股权战略联盟的最重要特征，根据合作契约的不同，做如下分类：

　　供应或购买协定。美国个人电脑制造商康柏公司与微电脑制造商英特尔公司之间就具有这类战略联盟关系。康柏公司是英特尔芯片的最大客户，康柏电脑中的微处理芯片基本上是由英特尔公司提供的。

　　市场或销售协定。微软与日本NEC公司的结盟就属于这类，微软借助NEC在日本的销售网络加强其产品进驻日本市场。同时，在日渐激烈的网络浏览器市场中，微软又与美国50家硬件及网络服务厂商组成以销售通路为主的战略联盟。

　　提供技术服务协定。美国的摩托罗拉与日本的东芝在1986年组成一个以技术交换为导向的战略联盟，在此战略联盟下，东芝获得当时日本公司一直缺乏的单晶片微处理机关键技术，对日后该公司的整体研发有很大的帮助。摩托罗拉则因此改善其制造技术，不但缓解日本公司在此产品上的价格压力，同时也提升了晶片制造的整体技术。

　　专有技术、设计或专利许可证。美国通用电气公司与法国斯奈克马公司联合生产小型民用飞机的发动机。在此战略联盟的影响下，美国政府才勉强同意通用电气公司使用高度机密的天然气涡轮发动机的核心技术，使斯奈克马公司通过战略联盟获得了专利技术的使用权。

　　特许经营权。麦当劳、可口可乐、迪士尼之间的战略联盟关系包含着许多特许经营权。例如:在迪士尼动物王国公园外面开设以迪士尼世界为主题的麦当劳餐厅，该餐厅的员工穿的是经过迪士尼特许的制服，而餐厅中央则有一个超大型的可乐“瓶”供应可口可乐。

　　管理合同。肯德基快餐在全世界增开了成百上千个分店，其中不少分店肯德基并没有控股，只是建立一种较为紧密的战略联盟关系，由肯德基提供一整套的经营管理模式，从而保证各地分店经营的统一性。

　　（1）技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力；

　　（2）研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品；

　　（3）生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争；

　　（4）产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。主要是指借助契约建立的,不涉及股权参与的合伙形式,以联合研究开发和联合市场行动最为普遍.最常见的形式包括:双边契约型战略联盟和单边契约型战略联盟.

　　（5）营销联盟。营销联盟可以通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。

　　（6）产品联盟。产品联盟是指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值。

　　从企业相互关系来看，契约式战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。这种协作关系既非行政隶属关系也非市场交易关系，其特征主要表现为：

　　（一）合作双方的平等性

　　契约式战略联盟改变了合资企业之间依赖股权多少来决定母公司与子公司、高级与初级之间的不平等关系，有利于建立平等合作的经济秩序。对我国企业而言，地位的平等性有可能降低“市场换技术”的成本及促进经营能力的提高。

　　（二）合作与竞争共存

　　传统的企业竞争是以消灭竞争对手为目标的对抗性竞争，而契约式战略联盟认为企业之间除了对抗性竞争，还必须从防御的角度出发同其他企业合作、结盟，为竞争而合作，靠合作来竞争。联盟伙伴拥有特殊竞争优势并愿意与对方分享，合作的形式是交换技术、聚集资源或其它“软方式”，它拥有一个共同的长期战略，并围绕这一战略目标建立取长补短、优势叠加的合作。联盟企业在合作范围以外的市场上仍然激烈竞争。

　　参与战略联盟的企业之间是平等的关系。合作的各方共享资源、优势互补、相互信任、相互独立。

　　（三）优势的互补性

　　联盟关系既不是市场交易关系也不是企业之间的辅助关系，主要是针对联盟企业拥有不同的特定优势而形成彼此之间的互补关系，这样可以有效地产生协同效应，并最终使企业获得利益。

　　（四）组织的开放性、松散性、灵活性

　　契约式战略联盟本身是一个动态的开放的体系，是一种松散的企业间协作组织形式。因此其建立并非是独立的经济实体，成员之间的关系也并不正式，仅仅是一种松散的非资本参与型企业间经营方式。它所形成的并非是一公司对另一公司进行控制和支配的纵向从属关系，而是以协商产生的契约或协定为基础的一种合作关系。它并不强调伙伴之间在所有方面的相容性，所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，其相容性是有选择的。根据不同的选择，可以组成各种不同类型的合作同盟，而不必形成法律束成的经营实体，进行一揽子资源的相互转移，因此非股权合作更具有灵活性和选择性。

　　契约式的战略联盟不必成立正式的独立经济实体，各联盟成员之间的关系也不正式。战略联盟是个动态、开放的体系，是一种松散的企业间一体化组织形式。

　　（五）管理的复杂性。由于战略联盟成员之间关系的不正式，联盟各方的协调管理存在较大的不确定性。

　　（六）伙伴的学习性。企业参与战略联盟最关键的是要通过学习战略合作伙伴的知识，培养自己的新资源和能力。通过战略联盟分享信息、实现能力互补，促进知识的学习与创造是战略联盟的显著特征。

　　企业组织结构化就是研究企业生产经营过程中，参与组织活动的成员之间的关系模式的形成、运作、变更的过程。它主要包括制度结构化、层级结构化、文化结构化三个方面。通过制度结构化来规范参与者类群之间的正式权力利益关系；通过层级结构化来规范参与者个体之间的正式关系；通过文化结构化来规范参与者类群以及个体之间的非正式关系。

1.契约式战略联盟对制度结构化的影响

　　企业间的契约式战略联盟会影响企业内部组织的参与者类群之间的正式的权力利益关系。企业内部参与者类群提供的要素的相对重要性决定了参与者类群的权力利益关系。参与战略联盟的企业，最终体现了权力派生于知识，最终生产经营成果归属于知识拥有者的典型的知识逻辑的企业制度。

　　其一，契约式战略联盟实际上是企业进一步扩大投资的经营活动，企业要投入资金、技术、人力等资源。资本成为企业进行战略联盟初期最稀缺的资源，企业对资本的需求增加，而少数几个股东提供所有大量资本的可能性很小，要拓宽资本来源渠道，企业的股东数量增加。企业股东数量众多且比较分散，组织程度不高，股权的分散使得单个股东的实际权力在组织内部的相对地位降低。

　　其二，契约式战略联盟使得企业的经营管理活动更加复杂，不仅要管理企业内部经营活动，而且要与联盟的各方进行沟通协商，这提高了对专门的协调管理和技能的需求。但是资本的提供者并不具备科学决策所需的能力和知识。而具备专门的经营管理知识的经营管理者在企业中的相对重要性提高，最终成为决策权力系统的支配者。

　　其三，分散的众多股东对经营者的监控成本很高，很难对经营者进行有效的控制，经营者在实践中往往以自己的意志来从事经营活动，成为决策权力系统的支配者，并最终占有经营成果。即出现“经理人控制”现象。

　　其四，契约式战略联盟，作为一种企业间合作关系，对企业组织资源方式的影响，就是组织间相互学习的问题。因此，对联盟成员企业专长的学习能力以及与联盟成员之间的协调沟通能力成为了企业参与战略联盟的成功关键。而这些能力都是知识要素的范畴，因此知识要素在参与联盟的企业中的相对重要性的提高，使知识要素的提供者即经营管理者成为了决策权力系统和执行权力系统的控制者和支配者，占有企业的最终生产经营成果。

2.契约式战略联盟对层级结构化的影响

　　参与战略联盟的企业，实际是企业组织规模的扩大，企业经营管理范围扩大，集中决策的难度提高，高度集权走向分权化的趋势，形成集权与分权的统一。

　　其一，企业通过战略联盟进入其他国家市场，经营环境的复杂性和多变性提高，统一的高度集中决策权不能及时地解决当地市场的问题，必须进行适当的分权，才能形成快速的市场反应，迅速解决各种紧急情况；

　　其二，信息通讯技术的广泛应用如电子邮件、电视会议系统等为分权决策提供技术支持，公司总部可以直接对派遣参与战略联盟的管理人员进行监督与控制，原来负责情报信息传达、监督的中间管理层级减少，呈现组织扁平化，提高了组织效率；

　　其三，参与战略联盟的企业，需要同联盟伙伴进行各方面的沟通，在进行合作的领域需要临时或长期调派人员共同合作，于是组织内部会成立许多临时性的跨职能部门的项目团队，随时参与联盟的合作项目，提高了组织内部的灵活性；

　　其四，企业希望参与战略联盟能够学习联盟伙伴的先进技术和管理经验，拥有强学习能力的知识型员工成为组织中稀缺的资源。企业可以通过提高员工的学习能力，也可以通过招聘高学习能力的员工。知识型员工有较强的自我表现需求，适当地授权，能够激发他们的工作热情。同时，分权能够形成民主的氛围，活跃团队合作的精神，提高工作效率。

3.契约式战略联盟对文化结构化的影响

　　参与战略联盟的企业文化将呈现出一元化与多元化相结合的特点。在各自企业组织内部被广泛认同、普遍接受的主流价值观之下，会出现一些多元的亚文化。

　　其一，跨国战略联盟的企业文化会受到东道国当地的社会价值观念、风俗习惯等影响，使得企业主流的一元价值观的基础上，增加了很多当地化的文化元素；

　　其二，结成战略联盟的企业之间在相互的合作沟通协调的过程中，会受到合作伙伴的管理方式、经营理念、运作效率等因素影响。因此，企业一元文化可能潜移默化地吸收融合了联盟伙伴的企业文化；

　　其三，在参与战略联盟学习合作伙伴的过程中，经营管理者可能会有意识地学习倡导合作伙伴优良的企业文化，然后在原有企业文化的基础上添加新的内容或者是将其应用到自己的企业中进行企业文化的变革；

　　其四，战略联盟使企业规模扩大，组织分权化，赋予了基层决策更多的权力，在企业主流价值观倡导下，会形成各自的管理风格和亚文化；

　　其五，知识型员工自我尊重的需求强烈，强调个人价值观，在接受企业共同的价值观的基础上，要体现自我的价值观。企业文化会逐渐倾向于组织成员在认同企业主流价值观的基础上，个人异质价值观的存在。这才体现了以人为本，只有满足员工个人的需求，才能真正达到调动组织成员积极性，协调一致行动，实现组织目标的目的。

　　契约式战略联盟是一种非资本参与的合作经营方式，契约是双方合作的基础。契约性是契约式战略联盟最重要的组织结构特征，我国的企业发展在制度转型期一直强调内部化的集成方式，企业集团往往成为首选的组织结构，传统的扩张方式一般是一种所有权关系的扩张，如兼并、收购等，形成深层一体化，以加强对价值链中所有环节的控制，而对于市场的契约式协作一直没有得到应有的重视和鼓励。因此，结构合理的契约式战略联盟与购并相比是一种成本低廉的企业扩张方式。并且缓和了企业投资各方对争取掌握管理和控制实权的矛盾，从而使企业能集中注意力实现自己的经营目标。

　　契约式战略联盟更具灵活性和选择性。我国目前正处于深化改革阶段，对发达的企业经营战略模式更需借鉴。面对信息技术推动的互联网时代的到来，以及上述西方跨国公司的联盟战略，我们应尽早主动适应。我国企业，特别是国有企业，以往大都采用合资企业这样股权对等的双边联盟结构，但契约式战略联盟的优势之一是结构形式的多样化。我们不妨更加灵活地采取非股权结构的联盟形式，与更多的外国企业建立多边合作竞争关系，奠定中国企业在境外跨国公司战略中的伙伴企业地位。

　　从企业战略行为角度看，契约式战略联盟行为是一种战略性的合作行为。它着眼于优化企业未来竞争环境的长远规划，以期达到各自的战略目标。中国企业进入国际市场大多采用股权式合资经营方式，这虽然有利于企业的跨国投资进入，分散经营风险。但由于中方往往以少数股权参与，不掌握企业决策的主动权，很难抓住市场先机，致使企业发展缓慢，不能很快打开经营局面，甚至出现国有资产流失的问题。非股权安排方式是当今跨国公司进入国际市场的变通战略，也为各东道国所乐意接受。我国跨国企业可以选择适当的非股权安排方式，机动灵活地渗透到国际市场。

　　随着国际经济一体化进程，国际战略联盟日益蓬勃发展，如果我国企业仍然长期死守独立性不放松，必然会影响我国参与国际分工的深度和广度，长此下去就会丧失很多可以利用的机会，也会脱离世界经济发展的主流，在某些领域内与世界经济脱轨。因此，我国企业要搞好国际化经营，就要从战略角度出发，按照国际惯例，不失时机地与国外公司建立各种形式的战略联盟，共同开发高科技产品;在国内和国际市场上，共同销售或互相推销对方的产品，充分利用合作伙伴的资金、技术、管理、市场营销能力等资源，迅速增强自己的实力和竞争力。而且从国内企业与国际跨国公司建立契约式战略联盟角度来看，跨国企业通过非股权方式进入我国的同时也伴随着先进的技术、科学的企业管理方式以及新型的经营策略等引进我国。国际企业来华投资能够有效地推动我国经济的发展和社会生产力的提高，促进技术进步、管理水平提高和企业经营机制的转换。

• 股权战略联盟