股权式战略联盟
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股权式战略联盟（Shares of Strategic Alliance）
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股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。股权式战略联盟一般被认为是知识转移的沃土。很多公司选择股权式战略联盟的动机之一就是获取合作伙伴的先进知识和技术。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。
相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，籍此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。
股权式战略联盟包括：
- 相互持股投资等。
相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性：
（1）股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
（2）股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。
（3）在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。
（4）股权式战略联盟的初始投入较大，转置成本较高，难撤离，灵活性差，风险大，政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可避开这些问题。
与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，“这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异”。
股权式战略联盟一般被认为是知识转移的沃土。很多公司选择股权式战略联盟的动机之一就是获取合作伙伴的先进知识和技术。
当合作伙伴在联盟中合作以后,就会暴露自己潜在的知识、技术和其它有价值的资源。因此一些合作伙伴会由于选择股权式的战略联盟结构模式而失去了对其核心竞争力的控制。在某些战略联盟中,当一方从其合作伙伴那里获得了所需要的知识、技术后就会突然地结束联盟。
从这种意义上说,建立股权式战略联盟将会使公司暴露在很高的合作风险之下。而且,当一个公司越难保护其有价值的技术资源和管理资源的时候,建立股权式战略联盟就会产生越大的合作风险。同时,选择股权式战略联盟也意味着显著的增加了绩效风险：
首先,建立股权式战略联盟需要直接投资来获得一定量的股权。因为投入的资金需要回报,所以股权式战略联盟具有更高的绩效风险。
其次,因为公司在联盟中拥有股权,所以,如果联盟失败,投入的资金将化为乌有:如果联盟终止,则需将其转卖。又由于合作伙伴都深深扎根于股权式战略联盟中,所以公司想要从联盟中脱离出来也是一个非常困难和漫长的过程,有很高的退出成本。
第三,股权式战略联盟较高的绩效风险还来自于其较高的控制成本。因为共同拥有股权不仅使公司战略的灵活性降低,而且,可能由于组织文化方面的差异,使得联盟公司之间决策的联合制定和实施也更加困难。最后股权式战略联盟之中因各合作伙伴都拥有联盟一定数量的股权,因此降低了联盟各方自身决策的灵活性。总之,与非股权式战略联盟相比,股权式战略联盟不能有效的防范合作风险和绩效风险。
与股权式战略联盟相比,非股权式战略联盟能够更加有效地控制绩效风险。因为非股权式战略联盟没有进行股权和所有权的转移,所以它更加灵活,更容易重组、改革、或终止。当公司管理者对联盟的绩效风险估计较高的话,那么未来的战略联盟由于外部环境的不确定性而失败的可能性也就越大,在这种情况下,需要选择非股权式的战略联盟,因为这种联盟形式对公司所造成的绩效风险比股权式战略联盟为小。
