优心态管理

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　　优心态管理（Eupsychian Managerment）是由一百个自我实现的人合作所建立的企业管理制度。这一百个人把积蓄集中起来，投资到这个企业，所以每个人都有同等的发言权。在一个组织内，每个人的成长和创造力的发挥与这个组织的产品或者服务质量以至整个组织的健康发展都密切相关。

　　当马斯洛完成对黑脚印第安人的实地考察后,他被那种忘我、利他的生活方式所吸引。后来的心理学研究,使他看到了生活中也确实存在一些追求自我实现的人。正是有了这样一些人,整个社会才会朝向更加健康,自我实现的方向发展。

　　由此,马斯洛诞生了一个念头）如果由一百个自我实现人合作建立一个企业,这一百个人把积蓄集中起来,投资到这个企业,所以每个人都有同等的发言权。这个企业的管理,将会是什么样子？为此,他设计出“优心态管理”(Eupsychian Management)的方案。

　　把马斯洛的动机人格理论用于管理的首推安迪·凯(Andy Kay),他是马斯洛的狂热崇拜者,于1952年开办了“非线性系统”公司(Non-Linear Systems,NLS)。这家公司的主要产品是商用数字电压表。为了寻求更好地管理“非线性系统”的方法,从1960年起,凯开始了一项激进而意义深远的管理试验,其理论根据就是马斯洛的《动机与人格》这本书。凯是如此的欣赏马斯洛的动机理论,以至于相信马斯洛的理论可以令企业焕然一新。凯按照马斯洛的学说,在公司进行了一系列改革创新,如用生产小组代替原来的装配线,提高薪金,废除惩罚迟到和生病者的旧规定,为管理人员提供培训等。改革的成果是可喜的,雇员们的精神面貌不仅大为改观,公司的销售和生产能力也大幅度上升。

　　1962年6月,马斯洛应安迪·凯之邀来到“非线性系统”参观访谈,使他对心理学运用于管理之中产生了极大的兴趣。以“非线性系统”为经验实例,以德鲁克的《管理实践》和麦格雷戈的《企业中的人性面》为理论前提,马斯洛写出了一系列关于管理的笔记,这些笔记于1965年整理出版,题为《优心态管理》。

　　马斯洛的动机理论及自我实现理论对管理学的影响是巨大的,但可以说,这些贡献都是马斯洛在不知情或无意识的情况下所产生的。《优心态管理》则完全不同,它是马斯洛直接从管理学角度研究企业经营的著作,是一本关于人本管理、开明管理的著作。

　　在一个组织内,每个人的成长和创造力的发挥与这个组织的产品或者服务质量以至整个组织的健康发展都密切相关。马斯洛认为,优心态管理是未来企业发展的方向,他对此抱有非常乐观的态度。“老的管理正在逐渐过时……人们达到的层次越高,人们的心理就越健康,为了在竞争中获得胜利,开明管理政策就越有必要,独裁主义者的企业就越容易破产……”优心态管理假定每个人都想成为积极的行动者,而不是被动的谋生者。这种理想管理应具备36个特征。总的来讲就是团体中的个人和组织都以自我实现为目标。为了更好地实现优心态管理,马斯洛提出了一些管理的原则和策略。

　　(1)协同作用。在人类学中,早已提出协同作用(synergy)的概念,原意是指在某种文化氛围内,合作不仅能够得到回报,并且能使全体成员受益。后来马斯洛将这一概念作为企业管理和人际关系的基本原则。他指出:“实际上,人们的利益是可以一致的,而不是相互排斥,这种情况可以从任何一对美满的夫妻,成功的事业伙伴那里观察到。”工厂的组织和工人的利益能够通过开明的管理方法统一起来。

　　(2)因人而异的管理模式。管理是一门艺术,而非一门科学。然而许多专家所谈的一些基本理念太过一般化,每个人所处的需要层次是不同的,而且每个人对各种需要的程度不一样。包括不同的性别在管理方法上也存在着不同。由于个体的差异性,泛泛的理论在满足个体需求上存在局限,需要一种因人而异的管理模式。例如,管理者在为体质强壮者提供登山、冲浪、潜水等具有吸引力的体育活动机会时,同时也应该为体质较弱的人选择阅读书籍,欣赏古典音乐等项目。这种因人而异的管理可以同时满足不同人的需求,还可以降低因互相嫉妒造成的成本,提高整个集体的凝聚力。

　　(3)良好的沟通。良好的沟通是进行有效管理的关键。许多庞大的官僚式的组织机构,基层的积极性总是得不到发挥,他们感到自己很无助,缺乏选择的自由,而管理人员则对

　　底下发生什么知之甚少。这种沟通上的不通畅,只会导致管理的失效。马斯洛以当时的法国、苏联政府为例,这两个国家都由于集权而导致了低效率,进而激发出公民的愤怒。在沟通中,马斯洛特别强调倾听。他认为,倾听是所有人际沟通技巧中最被低估的一部分。“倾听是一门艺术,倾听技巧的第一原则就是在对方谈话时聚精会神,全神贯注的聆听。”(《马斯洛人本哲学》,九州出版社,2003年版)优秀的管理者并不是滔滔不绝地唱独角戏,而是善于倾听下属的观点,启发下属的思维。通过倾听,经理可以及时从下属那里得到信息的反馈,实现向上的沟通。

　　(4)激发潜在的创造力。成功的管理者应该首先注重开发自己的天赋,挖掘自己的创造性潜能,进而培养和激发员工的创造力。在开发创造力上,管理者需要了解每个员工所持有的才能,在对员工有充分了解后,管理者需要进行组织安排,调整员工的工作岗位,培养他们的创造性。尽可能排除一切不利于发挥创造力的阻碍因素,给员工足够发挥的空间。除此之外,还需要为员工发挥创造性提供有保障的环境,人们往往出于害怕失去基本的安全、生存需要而囿于已有的习惯模式,只有为他们提供了适当的保障,满足基本的需求,这样才有利于员工放开手脚,大胆尝试。

　　马斯洛在优心态管理中的观点非常具有预见性。他指出,随着企业员工的自主性、自尊和教育程度的提高,开明管理将越来越必要,并将取代专制的管理制度。这股潮流迟早会席卷整个世界,专制主义终将让位于人本主义精神。

　　就其本质而言,马斯洛的优心态管理是人本思想。他为管理理论注入了不同于从业务流程、车间生产入手分析管理的新鲜血液。但是,若从思想体系的完整性上来看待马斯洛的“优心态管理”,可以说,他的思想是不完整的或不系统的,没有一个完整的架构。相比于其心理学上的建树和思想的深刻性,《优心态管理》仅是马斯洛对管理问题不甚完整却闪耀着思想火花的涉猎。在一定程度上,马斯洛对工业管理的主动探讨,是出于作为心理学家对自己的理论如何运用于不同领域的好奇,而不是要创建一个新型管理理论体系。我们现在看到的许多有关于“优心态管理”的系统化论述和见解,都是后人在马斯洛思想基础上的发挥和发展,并不是马斯洛本人提出的。正因为如此,马斯洛对自己的理论用于工业管理并不是底气十足,他在日记中写道:“这些理论正在被奉为真理,然而它们还没有接受可靠性和有效性的真正检验。实际上,这些理论从临床转到工业确实是前进一步,但却显得过于热情和乐观,还很不成熟。但在安迪。凯看来,好像所有证据都已包含在这个理论之中,它们已被科学证明过了。”这种谨慎的态度,反映了马斯洛的实证主义精神以及怀疑、自我怀疑的态度。在他看来,民主管理也是一场实验,并不能将心理学结论简单地用于管理,这样做具有不可靠性。

　　不同方式的管理有着不同的哲学背景,“优心态管理”在很大程度上反映了一种理想主义,它建立在乐观看待人性的基础之上。但是,不论在20世纪60年代的美国还是在当今的世界,马斯洛所倡导的“优心态管理”都没有完全实现,这当然与管理实践仍有待发展进步有关,毕竟,要实现“灵魂的民主性”(本尼斯语)是一项十分艰巨的任务。但反过来说,马斯洛强调管理中的以人为本,西方管理哲学中的人本思潮被提高到了新的水平。同时,马斯洛的“优心态”,不仅仅局限于企业管理,还涉及到社会生活和个人发展诸多方面。马斯洛自己也说,它“涉及到了个人生活和社会生活最深刻的问题,涉及到了社会、政治、以及经济理论、甚至一般哲学的最深刻的问题”。因而,它的前瞻意义仍然是重大的。