企业精神建设

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　　企业精神建设是指企业在长期的生产经营过程中逐步形成和确立的思想成果和精神力量，对增强职工的凝聚力、向心力具有重要意义。

　　企业精神是如此的重要，应该如何建设企业精神呢?

　　在《美国企业精神》一书中，美国著名的管理专家劳伦斯·米勒概括了一些基本原则，它们是：

　　(1)目标原则

　　通常，人们都有“肯定自我价值”的需求。米勒说：“人如果不献身于一种有价值的目标，就不能实现自我。”

　　同样，成功的企业也必须具有有价值的目标。这种目标可以体现在不同的方面。

　　例如，一个企业以替消费者创造出真正财富，提供优质服务为主要目标。这是一项可贵的社会目标，以体现人类的价值为着眼点，所以，企业决不是仅仅为了金钱。达成财务目标对于企业来说，反而是次要的了。当企业达成其主要目标时，财务目标也就随之达到。相反，倘若这个企业把着眼点放在扩大利润，增加报酬这些财务成效上，则会由于不能激发员工的献身精神，未能肯定企业存在的社会价值，最后反而导致失败。

　　(2)卓越原则

　　追求卓越就是“求好”。企业组织的一切工作都应以卓越的成效完成。卓越是关于杰出工作信念的理想境界，并不仅指工作绩效的完美无缺。米勒认为，要求一切完美是不现实的和有害的；一个完美主义者很少具有愉快的个性，一个要求环境绝对完美的人也不可能轻松愉快。但是，如果以“求好”为目标，就可以经常刺激和引发人们进步向上。

　　最成功的企业都培养出了追求卓越的精神，这就是不断求新求变，更上一层楼的精神。

　　成功企业的管理人员之所以获取成功，是因为他们从追求卓越的工作伦理出发，不断提倡三件事：标准、激励和反馈。

　　他们建立标准。这种标准不一定是正式的衡量尺度，而必须是有人遵循的标准。这些标准不停留在具体的产值标准上。

　　他们倡导激励。所有的管理人员都应注意将真正的奖赏给予当之无愧的人。而且员工成效杰出时，奖赏也应当不寻常。

　　他们注意反馈。反馈具有一种导航机能。在最健全的组织中，管理人员经常给企业提供重要的反馈，同时还鼓励部下给上司提供反馈，这样就能有效地总结经验，而不至于盲目运作。

　　(3)共识原则

　　当今的企业成功与否，要看它能否聚集众人的创意，要看它能否激励员工和管理人员一起从事创造性的思考和工作。

　　如今确实是时过境迁，情况与过去迥然不同。员工都受过专门的教育和训练，文化知识素养大幅度提高。他们不再习惯于一味跟着别人跑，不再需要俯首帖耳、惟命是从。他们都有自己的头脑，有自己的价值目标，他们要求领导和管理方式从“指挥式”转向“共识式”。

　　管理者的重要使命在于决策。一般说来，决策可分为三类：

　　一是指示式(主管单独决定，不经协商讨论)；

　　二是咨商式(主管召集某些人参与商讨而后决定)；

　　三是共识式(决策时召集较多同事或部属进行坦诚地、充分地商讨而达成一致，因而人人都有主人翁感，人们将组织决定视为自己的决定)。

　　企业管理者的使命，是争取员工全身心地为企业服务，而这种争取不仅靠薪水，还要靠能使人得到个人满足感的工作环境。管理者要赢得这场“战争”的胜利，就必须实行“共识原则”，投身到“参与文化”之中，他本身也因为与同他人建立起共识而获得满足感，这样企业才有可能成功。

　　(4)亲密原则

　　所谓亲密感，就是给予和接受的能力。一个人在与公司内的其他人相处时必须真诚友善，以处处尊重、信任和关心他人的方式把自己投入，并使对方给予自己同样的真诚、友善、尊重信任和关切。米勒认为，当个人与组织间的关系健全时，亲密感就随之而生，这样才能提高信任、牺牲和忠诚的程度。

　　在工业化之前的时代，企业员工之间的关系就像农耕时代的农家那样亲密。大家和睦相处，各干各的活，传授技艺就像父传子那样，并且共同分享整个企业的成功。可是，由于进入工业化社会以来，背景和环境发生了巨大的变化，带有那一时代印记的亲密感已经逐渐消逝。米勒说：“西方社会的工会满足了个人归属某一团体的需求，在工会组织中，会员可以相互关心和照顾，并借此证明自我的价值。”

　　显然，员工依附于工会便有一种安全感，并觉得自己强大和有尊严。但是，如果企业和工会有一方提出强烈的说辞，另一方就会以更强烈的说辞来驳斥。结果，就会剑拔弩张，导致更加敌对、更加分歧。在日本，人们采用企业工会的组织形式，努力缓和劳资关系。但在西方社会，到处都是行业工会，工会与资方时常处于对立状态之下，而且，大多数企业迄今也尚未考虑如何消除这种敌对关系。

　　到了现今所处的信息社会，由于环境有了更激烈的变化，已经很少有机构能满足人们亲亲密密的需求了。可以说，亲密原则的实施，对于企业来说，几乎是追在眉睫了。

　　在企业内创造亲密感应出于自利的动机，也就是使得企业成为更好企业的动机。但这决不是说，由企业提供社会福利、施予物质利益，来使员工与企业互相依赖。亲密感要建立在相互尊重、彼此独立以及相互关切上。

　　我们还必须注意到，创造力与亲密感这两个概念关联甚密。如今一个企业的成功越来越靠员工的创造力，而不是机器的性能。管理人员的主要职责是创造出一种环境，使每一个员工都尽可能充分地发挥其才干。企业所经营的不仅是产品，而且是人类才能的结晶。

　　根据对于能成功地发出创意的企业环境所作的调查，发现在这种企业文化中，人们可以自由交换意见，完全不必有顾虑。这种文化一般在小型的企业公司开花结果，因为小型公司大都由一群志同道合者组成，彼此间很容易坦诚沟通和激荡创意。许多工作都需要思考和创造力，创业获利的主要来源也是靠创造力，而不是主要靠克勤克俭(“挣钱不如省钱”的观念，已经显得过时)。但是，创造力只能在实施了亲密原则的文化中发挥。那种采用威吓手段或拼命宣传以要求员工顺应其道的企业文化，只能是扼杀创造力的文化。

　　(5)一体原则

　　把管理人员与企业员工分开，或者把企业员工分为“脑力劳动者”和“体力劳动者”，是一种旧有的传统。米勒说：“现在，是该在企业组织内创造一种‘一体感’的时候了。”

　　现在的员工不再与责任无关，他们希望承担责任，参加竞争，并使企业获胜。现在的企业员工都是知识工作者，能进行自我管理。如果一味地指派他们担任非思考性或缺乏参与的工作，他们会觉得是一种侮辱。成功的管理人员或经营者总是懂得让员工们承担责任，委以任务。

　　米勒说：“从所有权的角度能较透彻地分析个人与组织的一体感。”从文化的角度来认识“所有权”，把它看成一种自我拥有的心理状况，而非法律状况。当个人是企业组织的一员时，员工们能认识到个人利益与组织利益的相关性，这时，他们愿意保护自己的组织，使其免受伤害。

　　在谈及如何创造这种一体感时，米勒认为这关键在于：

　　减少不必要的管理层，让企业员工自己负责工作、承担责任。

　　不再强调管理阶层与企业员工之间的界限，最大限度地强调企业全员的参与和共识，他们就是管理者。

　　管理者所要做的就是通过表率作用，引导员工产生“自我拥有”的满足感，并表现出对他们的信任。

　　(6)实证原则

　　成功的经营者和管理者总是在思考。

　　管理者的第一任务是思考，企业未来的成败，全在于管理者和其他成员是否善于思考。

　　企业成功的概率，在一定程度上取决于是否把基本数学观念运用到企业决策中，以及是否具有一般意义上的科学态度，也就是讲不讲实证主义。科学的态度就是追根究底，对被认为“已知的”事寻根究底，是一种极好的素质，它与智力的怠惰恰好相反。

　　可是许多管理人员不善于运用思考，缺乏基本的逻辑观念，也不会使用基本的数学工具。

　　知道如何以统计方法来衡量效益，恐怕是所有管理技能中最基本的一种。管理者对某项决策没有把握时，本不难找出数字来证明它正确与否或正确程度是如何的。

　　图表和数字是工具和基本依据，可以促使员工分析造成问题的原因，这就是绘制图表的效果。可惜这项颇具权威而又所费无几的管理工具，往往被人忽视。现今企业的管理人员大都利用电脑来处理资料。可是他们在这一过程中犯下了错误，以为只要弄出一大堆资料，然后交到少数几个人手中就以为了事，殊不知资料的意义全在于提供给人思考。所以戴明归纳说：“伟人用图绘出资料，凡人则掉进电脑里。”又说：“你是需要改变系统而需要数字。”

　　戴明战后在日本传授新的管理哲学。他这套哲学要求管理人员对成效负起责任而不是责怪部下，以及要求学会对成效的好坏进行分析、思考。思考素质的好坏，决定一家企业生存发展能力的高低。

　　(7)成效原则

　　米勒认为，行为是结果的函数，这是人类行为的基本原则，只要对某种行为进行奖赏，这种行为就会经常出现。

　　企业每一部门都有自己奖赏和惩罚的权力，因此，必须对结果负责。晋升、分红、加薪、工作保障、上司的赞赏、得到培训的机会以及获得公司更多的股权等等，都是每一公司、每一部门常用的奖赏方式。这些都是企业经营的成本，当然也能得到利益，即得到员工的工作回报。按成效付薪并不是新鲜事。美国俄亥俄州的林肯电号公司从1934年开始就按成效付薪，员工每年拿到的红利经常等于一年的薪水，该公司也因为实行高红利措施而遐迩闻名。该公司一方面实行红利制度，另一方面也实施保障政策，他们做到了自1949年至今，即使在经济不景气时期，也不解雇一个员工。公司为员工做出牺牲，员工也投桃报李，以更大的工作成效来报答公司。

　　每一个组织机构都必须确立衡量成效的尺度。比如，在体育运动中，数字是人们所十分强调的，运动员在竞赛场上得分多少，不但是驱动运动员的动力，也是观众的兴趣所在。有些人认为人不喜欢被衡量。事实恰恰相反。没有人会反对在运动中做衡量，如果没有计分，谁还有兴趣去参加或观看球赛?衡量本身能产生纯反馈，纯反馈本身带有正面强化性质。

　　对成效给予金钱性奖赏是必要的，但这决不代表答案的全部。财务奖赏当然应该是改进成效所做努力的一部分，但更重要的是在于给员工以荣誉，即精神上的奖赏，并使之植人人心，蔚然形成风气。

　　(8)正直原则

　　米勒说：“共识可以不完全，目标偶尔也可以不清楚或转变，卓越可以打折扣，成效可以大致符合标准，但是，正直却不能有偏差。”在米勒看来，“正直”是新企业文化的基石，更是新领导者不可或缺的品质。

　　正直就是诚实、前后一致，它能使人们以负责的态度采取行动。因而，不正直就谈不上领导。米勒说：“每个领导者都需要跟随者，跟随是一种信任行为，也就是对领导者有信心。但米勒又强调：只有当领导者本身正直时，这种信心才会产生；最佳的领导就是能激发别人的潜能，善于追求自己手中握有的目标；然而，只有在领导者与追随者相互信任、相互吸引时，这种领导才能实现。

　　管理人员的品质问题至关重要。在广泛调查的基础上，美国管理学会总结出了十五项最受人推崇的管理者品质。

　　气度恢宏——胸襟开阔，有弹性，能包容；

　　有才干——有能力，讲效率，做事彻底；

　　合作精神强——待人友善，有团队精神，肯配合别人；

　　可靠——值得信赖，富有良心；

　　决心强——工作勤奋，有干劲；

　　公正民主——重视众人意见，看问题宏观，不偏袒；

　　富于创造力——想象力强，富于好奇心，勇于实践和善于实践；

　　正直——人格高尚，值得信赖；聪敏——聪明，反应快，富有推理能力；

　　有领导能力——有决断，能把握方向，善于鼓舞士气；

　　忠诚——对企业，对正确的政策忠贞不渝；

　　成熟——有经验，有智慧，有深度；

　　坦诚——真率，不拐弯抹角；

　　能体谅人——尊重别人，关心别人；

　　能支持人——能了解别人的立场并提供协助。

　　在调查中，调查人员要求答卷的管理人员列出他们最重视的下属、同事和上司具备哪些品质?结果，“正直”是其中最受重视的三种品质之一。可见一个人如果缺乏正直的人格，是根本无法立足的。

　　表现出正直人格的管理人员，充分了解本身组织主要是着眼于长期目标。他们知道长期目标要靠许多短期目标来实现，当看出某项短期目标偏离大目标时，正直原则就会促使他们放弃该项短期目标——这就是“短期牺牲、长期获益”的战略。

　　在现实环境中，管理人员都必须学会辨别“违法”与“守法”。可是，仅仅这样还不够，因为法律并未规定何事是正确的，法律也不能用来指导企业的决策。只有当管理人员有能力辨识何事合乎正直原则并能身体力行时，才能给企业带来建设性力量。

　　许多杰出的管理人员内心都有一种信仰或信念在支持他们，或者说有一种远大的使命感，这种使命感就是属于他个人的终极目标。有了这样的目标，就会使得他们在实践活动中表现出正直的品格和正直的行为，使得他们在必要时做出牺牲(比如牺牲面子和短期利益)，使得他们在做出牺牲时并不觉得自己在牺牲，因为，为着崇高目标而做出牺牲将使自己更有价值。

　　企业精神是社会化大生产发展到一定阶段的产物，它是企业文化的主要部分，是现代意识和企业个性的有机结合体，是支撑企业文化体系的灵魂。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励员工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的企业价值观，营造员工参与、协作、奉献的企业精神。

　　在实施员工参与管理的过程中，要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。在实施参与管理的开始阶段，由于员工没有管理经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验，肯定主流，把情况告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管理的效率。

　　可以要求每个员工每年年初写一份自我发展计划，并对上年的计划进行总结。在年初计划中员工可以附带提出合理化建议并定期填写对公司的雇员调查。雇员调查的内容比较广泛，涉及公司业务的各个方面。

　　促进协作精神的方法是多种多样的，可以通过工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情和协作精神，使同事的联系之外加上朋友关系。

　　企业只有坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。这就要求企业积极参加社会公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务设施等事业。通过这些活动，在社会公众中树立企业注重社会责任的形象，提高企业的美誉度，强化企业的道德责任感。

　　从实践来看，企业精神的培育过程，是一项长期、艰巨的精神文明和物质文明建设过程。

　　(1)以目标激励原则确立企业精神所追求的战略目标

　　企业精神的产生和发展是与企业的生产经营活动相适应的。企业精神在企业里是否处于战略地位，很大程度上取决于它是否反映企业所追求的战略目标。在目标激励原则的实际运用中，要善于用企业的大目标融合个人的小目标，引导小目标融入到企业的大目标之中，形成一个理想上的共识，在共同理想的基础上产生共同目标，激励全体员工为企业目标而奋斗。

　　(2)以系统配套原则建立培育企业精神的系统工程

　　企业精神既然是企业的主导意识，必然要求企业领导以决策和组织实施等手段使之贯穿于理论宣传、思想政治工作、生产经营的全过程，并不同程度地在经营哲学、经营战略、职业道德和厂风建设等诸方面发挥主导性作用。但现在的问题是，有些企业违背系统配套的原则，建设企业精神工作“单打一”，只要其他工作任务一来，就实行“中心”转移，看不到企业精神所反映的主导意识可以渗透、延伸到企业行为和观念的深层结构中。实际上，借助这些行为和观念的辐射，可以深化企业的各项工作。

　　(3)以突出个性原则设计企业精神凝聚力的方向和作用点

　　企业精神的设计，既不能与别的企业雷同，也不能与企业自身实际不符，企业精神的个性特色源自企业所处行业的特殊点、经营管理的成功点、参与市场的优势点、优良传统的闪光点、员工心理期望的共识点以及企业未来发展的目标点等。要着眼于突出企业个性来设计企业精神。

　　(4)根据企业内部条件和外部环境的变化，适时调整企业精神的主攻方向和作用点

　　企业是与外界不断交换物质和能量的开放体系。每当企业处于质的飞跃或蜕变的转折点时期，也经营目标、产品等密切相关的企业精神，都应该提前调整其主攻方向的作用点。这种根本性的改变，使企业精神补偿了新的精神能量，否则，企业精神以不变应万变，就会产生副作用，在一定程度上成为阻碍企业发展的思想障碍。为了避免这种情况的发生，企业必须根据不同历史时期的客观需要，调整企业精神的内容，促进企业蓬勃发展。

　　团队精神是企业管理者们非常看重的一种品质，把整个企业建设成为一个优秀的团队可以塑造一个成功的企业。在当今这个张扬个性的时代，团队作用越来越被重视。发扬团队精神就要注重通力协作，合作共事。建设团队精神，需要做好以下方面的工作：

　　(1)强化大局意识，使团队成员统一思想、形成共识

　　建立一支有效的团队，培养团队协作精神，就必须让团队成员认清自己的地位价值，懂得取胜要靠大家协调合作的道理，从而自觉地转变观念、摆正位置，切实做到在团队统一支配下各司其职、各尽所能。

　　(2)建立和完善协作机制

　　建立和完善协作机制，使大家形成“分工不分家”、“互相支持和配合”的习惯。在团队内部，要把成员的力量凝聚起来，形成团结协作的精神，要按照民主集中制的要求，认真落实集体领导下的个人分工负责制。

　　(3)让每位成员学会包容、欣赏、尊重其他成员

　　难免有些磕磕碰碰，只要是不违反原则，大家就应从维护团队的利益出发，求同存异，坦诚相待。

　　(4)增强团队凝聚力

　　增强团队凝聚力是指增强团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，它包括“向心力”和“内部团结”两层含义。

　　(5)鼓励团队成员全力投入团队的工作

　　鼓励团队成员全身心地投入团队的工作，应做到以下几点：

　　①要使团队成员愿意担负起相对的责任。

　　②使团队成员能始终保持火力与热忱。

　　③鼓励团队成员不断追求改善与进步。

　　(6)在团队中培养民主气氛

　　一个民主的团队具有开放、坦诚的沟通气氛，团队成员在其中感到很随意，在工作中能充分发表意见，能经常从团队得到反馈。通过培养民主气氛，可以使团队成员之间的关系更加融洽，从而更好地开展团队工作。

　　(7)帮助团队成员事业发展

　　对团队领导来说，要想方设法帮助团队成员规划和发展他们的事业，并帮助他们取得成功。如今，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已一去不复返了。要想取得今后的成功，就应充分地运用人力资源，尤其要尽力发展强大的团队合力。

　　我国企业精神建设在曲折的道路上不断发展，有力地促进了企业管理水平的：提高和经济的发展。但是，毋庸置疑，在我国企业精神建设中存在着一些不可忽视：的问题，如果不引起足够的重视，不仅影响企业精神建设的发展，而且影响企业精神建设的质量。

　　企业精神建设中的问题，概括起来，有以下主要几个方面：

　　1)雷同化

　　企业精神缺乏特色，千厂一式，万厂一面，大同小异，没有什么个性，缺乏实质性的指导意义。企业精神为什么会出现雷同化的倾向?究其原因：

　　(1)在20世纪80翻年代以前，企业精神往往由党和国家提出的方针政策来代替，或由国家统一推广一些企业精神，企业自身提出的少。“发展经济，保障供给”是抗日战争时期毛主席制互固定的财经工作总方针，解放后仍一直作为财经系统所属企业的座右铭，实际上成为翊财经系统统一的企业精神。用行政手段推广个别企业优秀的企业精神是必要的，但当时没有努力倡导各个企业要努力创造具有自己特色的企业精神。此外，在当时高捌度集中的计划管理体制下，企业的自主性差，客观上不利于创造具有特色的企业精神。

　　(2)赶形势浪头。在一个时期里，社会上流行什么调，企业就吹什么号。“开拓”这个词时髦，于是就在企业精神里加上“开拓”二字，不注重企业的实际情况和具体特色。

　　(3)一些企业的领导不具备企业家精神。富有个性特色的企业精神往往是企业家的经营管理实践经验的高度概括和提炼，也是企业家本人特质的反映。没有企业家队伍就没有企业精神。“官员化”的企业领导者没有企业家的气质，也就难于培育出富有个性、丰富多彩的企业精神。

　　(4)“左”的思想的影响。长期“左”的影响，给人们留下了宁左勿右的痼疾，调子高一些，抽象一些，怎么解释都可以，不易给人留下“辫子”。

　　(5)受经营管理水平低的制约。粗放的管理难于产生具有特色的企业精神。

　　2)形式化

　　相当一些企业在没有进行深人研究和探讨的情况下，为了点缀门面，或为了刊登广告，或为了厂庆活动，或为了赶时髦，提几个字或几句口号，作为企业精神。这种做表面文章的形式主义，有损于企业精神的建设。形式化的企业精神同企业经营实践脱离，不仅起不到企业精神的促进作用，而且给员工以“假、大、空”的感觉，造成逆反心理。

　　3)发展缓慢

　　我国企业精神建设虽然早已开始，但是由于政企不分，企业没有独立的意识，没有形成企业家阶层，与发达国家相比，其发展速度比较缓慢。至今，绝大多数企业还没有形成各具特色的企业精神，甚至还未有这种意识。而日本几乎所有企业都有自己的催人向上的企业精神。据报载，在日本，凡是经营管理好、生产效率高的企业，都有独特的企业精神。

　　第二次世界大战后日本经济的高速发展，震惊了美国，其中企业精神立下了汗马功劳。不仅如此，德国企业的79％，美国企业的71％，澳大利亚企业的69％，都有自己独特的企业精神。没有企业精神的建设，就没有企业的聚合力和精神动力。因此，迅速采取有效措施，改变我国企业精神建设的落后状态，已经成为当前深化企业改革的一项重要任务。