一体化物流服务流程
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一体化物流服务流程(Integrated logistics service process)
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一体化物流服务流程概述[1]
物流是通过物流活动来实现的。根据流程理论，物流服务流程是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关的物流活动的有序的集合。按物流的活动范围，可以分为微观物流过程(即企业物流，流程一般包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流及废弃物流等五个流程)和宏观物流过程(即社会物流)。一体化物流服务流程明显属于微观物流的范畴，且是一种基于动态联盟的跨组织流程，其流程具有以下特点：
1．动态性
动态地调整其组织结构。物流服务联盟在其地理上的分散性和合作的不确定性，要求它的组织结构必须能根据目标和环境的变化进行组合，即动态地调整其组织结构，实现组织的柔性化。在这个柔性系统中，组织不再是封闭稳定的紧凑结构，而是开放式的动态结构体系，它可随时根据联盟状况动态地调整组织结构，又必须高效地满足企业组织、管理、调度的职能。
资源灵活的共享。市场需求是多样的、多变的，物流服务动态联盟对企业资源的需求同样具有多样性和不确定性。动态联盟要求企业在对其自身拥有的资源正确识别、分类的基础上，建立资源与资源间松散、灵活的映射、解耦机制，并最终利用这种映射、解耦机制与企业的组织结构、流程联系起来形成资源能力；物流企业还要把这种资源能力以正确的方式准确地向外界表达，以便其他企业通过网络方便地查询、评估和利用。
2．复杂性
一体化物流服务流程运作的复杂性主要体现在主体和结构层次两个方面：
主体的复杂性。在面向供应链物流的一体化物流服务体系中，联盟中的各个企业并非是一个企业对另一个企业进行控制和支配的纵向从属关系，而是以协商产生的契约或协定为基础的一种合作关系。其实质就是企业之间基于竞争一合作关系的非股份联合，各个企业是相互独立的主体。这样在物流服务流程体系中就存在着多个决策主体，造成一体化物流服务流程运作的复杂性。
结构层次的复杂性。完整的物流服务流程包括各个组织内部流程和跨组织流程，而后者不仅包含发生在企业之间以及企业与其他机构之间的流程，还包含企业与顾客的交互。这样就存在多层次和可能交错的流程，使得流程的结构变得复杂，给具体物流业务流程运作提出了较高的要求。
3．集成性
物流服务流程结构的集成性是指流程的构造要从为面向供应链物流提供一体化物流服务的角度出发提供整体的解决方案，尤其是集成多个服务来匹配某一特定的服务需求。
一体化物流服务流程的原始构建[1]
在一体化物流服务流程构建中，需要以顾客(内部和外部)为中心，综合考虑传统的单个组织的角色，充分借助信息技术，打破分工的藩篱，将分离的角色知识、技能和能力，按照一体化物流服务流程的特征和要求，重新提升、组装到为顾客创造价值的流程中去。这是物流服务流程构建的主要任务。一体化物流服务流程的具体构建可以从以下几个方面考虑：
角色之间要实现紧密地合作，必须能够充分共享信息。一体化物流服务系统也是一个信息处理系统，角色之间借助信息处理和沟通工具构成了物流链(包括功能链和组织链)，即需要充分利用信息技术、网络技术、通讯技术和人工智能等技术，提高角色之间的协作效率和效果。
合理分解服务流程目标，使得各角色各尽所能，合力最大化。整个物流服务流程目标的分解，可以采用下面的两级模型：一是分析问题域，分解目标。目标的分析可采用模式分析、自下而上、自上而下或者两者的结合等。对每一个子目标，根据角色的能力、可靠性和费用等要求选择合适的角色。二是确定角色之间的合作和协同策略。
在角色之间建立自我管理的工作团队，尽量减少管理费用，直至没有管理的管理。这除需要借助信息技术外，还要求角色之间建立有效的协调机制。
通过互动学习提高角色的知识水平，加强角色之间的协作关系，促进组织的技术创新能力。互动学习依赖多个角色的交流，分为两种情况，一种是集体学习，即合作的角色之间学习如何达到一个共同的目标；另一种是单个角色在实现自己学习目标的同时，要受其他角色的影响。
能本管理。能本管理是以能力为本位的管理，把管理的客体细化为完成组织目标所需要的主体能力，以提高和发挥组织的能力作为管理的首要目标 评价流程绩效的首要标准和主要的激励手段。
组织文化等软因素也是十分重要的因素。良好的组织文化，可以使角色之间的界面模糊化，促进管理的人本化和组织的有机性，通过角色群体的柔性增强流程对变化的响应能力。达就要求物流联盟企业重视有共同认知的、积极的组织文化的建立。
一体化物流服务流程支撑环境[1]
要成功构造卓越的一体化物流服务流程，以流程为中心，不局限于企业现有的组织结构，在企业内部各部门之间以及企业与企业之间进行工作的分配是一个重要方面；同时信息技术对流程管理的支持作用以及信息系统对流程变革成果的保留作用也不可忽视。
一体化物流服务信息系统的核心并不是集中所有的权力，而是形成一套统一的流程及支持该流程运作的信息平台和相应的运作网络。从这个意义上来考虑，一体化物流信息系统将集成所有环节上的物流功能，从而对总体物流成本负责；管理、控制全过程库存；提供统一的信息及流程的工作平台，支持各环节、各部门、各企业能够实现流程驱动的运作。同时，一体化物流服务信息系统将设立面向外部服务商的接口，负责对其他物流服务提供商的引入、管理和业绩评估，负责实现与客户及服务商的信息系统运作上的协作。
一体化物流服务流程的管理[2]
一般来说，一体化物流服务流程管理可以包含以下三个层面:规范流程、优化流程和再造流程。
1.流程规范
对于已经比较优无而且符合卓越流程观点的物流服务流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作。具体的流程规范就是提供相对稳定、可以预测、可以期待的运作流程，从而为系统成员之间、系统与外部的协作提供基础。
流程规范化管理着重研究了一类特殊的规范，即管理工作规范的研究制定和推行。其目标就是建立管理工作规范体系。规范化管理理论依据系统组织结构形态和业务中的点(交叉点，即岗位)、线(主线业务)、块(部门、组织)及整个系统，提出了一整套完整的规范体系，包括岗位工作规范、部了了(组织)工作规范、主线业务工作规范以及系统工作规范。每一类规范又包括三个组成部分即概述、工作过程规范、工作绩效考核规范。
2.流程优化
如果流程中有一些问题，存在一些冗余的环节，我们可以采用优化流程的方法。流程优化的目标就是要实现流程的同步(指流程在质量、数量、时间和地域方面，准确的满虽客户需求的能力)与高效(用尽可能低的成本完成物流的各项环节的运作)。
要进行优化，首先必须要明确什么是一次流程改进，这样可以做到有的放矢。这取决于三个问题的回答:①在不增加库存或流程成本的情况下，流程的吞吐量(销量)是否增加？②在不减少吞吐量或不增加流程成本的情况下，流程的库存是否减少？③在不减少吞吐量或不增加库存的情况下，流程成本是否增加？前两个问题相当于在问，在不增加流程成本的情况下，流程时间是否缩短；后一个问题则是强调流程成本的控制。下面将从物流服务流程绩效评价指标方面(由于库存周转率和流转时间成反比，所以可以通过缩短流程的流转时间来提高库存周转率，由此只是从流转时间和流转率两个方面来论述)来具体地讨论如何对流程进行改进和优化。
(1)管理流程流转时间的方法
理论流转时间和等待时间影响了流程的整体流转时间。因此，缩短流转时间的关键性管理方法是：
①缩短等待时间。
②缩短理论流转时间。
A.减少关键路径上工序的工作量
a.减少工序的非增值部分(巧妙的工作)。确认并删除那些不必要的、非增值的活动，如等待、移动、检查和各种管理行为。
b.提高工序的速度(快速的工作)。可以通过获取快速工作的设备、改善资源配置或提出增加产量的激励措施。
c.减少重复工序的数量(一次成功)。可以通过对问题的来源的提早发现、方便运作的服务流程设计来实现。
d.改变产品的组合。物流企业可以采取不同货主货物的配载或是同一货主货物进行多种服务的组合。
B.从关键路径上移走工作
a.移动工作到非关键工序。即利用并行工程来实现。
b.移动工作到外部循环。这意味着把一些工作移到流程边界界定的流程开始前或结束后的一小段时间内进行。
(2)管理流转率的方法
一个给定流程的流转率取决于理论产能、资源的可用和闲置以及外部瓶颈。从财务方面讲，下面提出的方法将极其有力地提高瓶颈产能。
①管理供应和需求以提高吞吐量。一项流程的吞吐量，是在一段给定的时间内所处理的流程单元的平均数，较低的流出率(由于较低的需求速度)和较低的流入率(由于较低的供应速度)都影响着吞吐量，所以拥有可靠的、专业的物流供应商和准确的需求预测将是十分重要的。
②减少资源闲置以提高流程产能。流程的产能被定义为一项流程最大的可维持的吞吐量，是通过假设在入口处有足够的投入和假设所有流程单元在完成活动时退出流程试验地计算出来的。物流企业可以通过使流程中的各种流同步以减少“饥饿”(实现必要的投入)来实现流程产能的提高。
③提高资源的净可用时间以提高有效产能。一个资源单位的有效产能为在其净可用时间被充分利用的最大流转率。而一项流程的有效产能是其最慢资源集合的有效产能。其中一个资源的净可用时间是其可用于加工(操作)流程单元的真实时间，资源的不可用是影响净可用时间的主要因素。所以可以从以下方面考虑：
A.改进维修政策，在规划可用时间(一个资源单位被安排在总时间段上的一段时间)之外安排预防性维修，实施有效措施可以减少出现故障的频率和持续期。
B.建立激励机制以减少缺勤并提高员工士气。
C. 减少或改变既定物流服务组合的转换时间。
④提高理论产能。一个资源单位的理论产能，是指在其规划可用时间内被充分利用的最大可维持产能或流转率，而一项流程的理论产能定义为其最慢资源集合(资源单位之和)。可以通过以下几个方面来提高理论产能:
A.减少瓶颈资源集合的单位工作量，既快速工作、巧妙工作、一次成功、改变产品组合，转包或外购，投资于灵活性资源。
B.提高瓶颈资源集合中的资源的工作批量(提高资源规模)。
C.提高瓶颈资源集合中的单位数量(提高流程规模)。
D.提高瓶颈资源集合的规划可用时间(工作更长的时间)。
3.流程再造
与流程优化和持续性改进相比，流程再造强调流程根本性、彻底性、戏剧性的改善。
“根本性”就是要突破原有的思维定式、打破原有的管理规范。以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑。避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。
“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现行系统的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化:不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求何题的根本解决。
“戏剧性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本、节约时间、增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现效益与高回报。
流程再造适应于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程。其根本驱动力一般是外界因素(而不是流程的某一部分)，往往是因为物流链上需求企业期望的重大变化或技术变革。
一体化物流服务流程评价与管理[1]
有效的、可以控制的一体化物流服务流程绩效评价指标应满足这样三个条件：(1)它们必须与客户认为重要的外部评价(客户满意度)联系起来；(2)它们必须能够反映物流企业的相应财务指标；(3)它们必须可以由经理们直接控制。经过考量，流程流转时间、流转率、库存这三个方面的指标可以作为一体化物流服务流程的绩效评价指标。这三个方面的指标评价是一种事中评价，相对于结果性的评价得到的是更具体的、更有意义的指导数据。
在完成对一体化物流服务流程运作有效的、可靠的评价之后，对于不同评价结果的物流服务流程，可以采取不同的流程管理策略。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的物流服务流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的环节，我们可以采用优化流程的方法；流程再造适应于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程。其根本驱动力一般是外界因素(而不是流程的某一部分)，往往是因为客户期望的重大变化或技术变革。
