戰略競爭力

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戰略競爭力(Strategic Competitiveness) 　　

　　 戰略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰略發展目標時給經濟與社會發展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業未來發展的根本點。在知識經濟和全球一體化的今天，企業的市場競爭已經趨向國際化、白熱化和動態化性質，因此，在動態環境下企業的長遠發展，競爭的強弱是決定企業能否持續成長的關鍵。而在動態環境下企業的長遠發展規劃，競爭的強弱最關鍵的是企業戰略競爭力。 　　

　　在知識經濟和全球一體化的今天，我國企業家與國際上的CEO一樣，在戰略制定和選擇方面均面臨著一個突出問題，那就是如何在越來越複雜多變的環境，或者準確地講是在動態競爭的條件下，通過有效地實施企業戰略治理，保證企業長期、穩定和持續地獲得高於市場平均水平的收益率。而在動態競爭的條件下企業戰略治理制定與實施成功與否、戰略治理的作用發揮得好壞，其歸根到底就是企業戰略競爭力是否培育與構建，以及如何有效的建立戰略治理運行體系和有效監控與運行。

　　企業戰略競爭力永遠是企業生存、發展和增強競爭力的“航標”和“燈塔”。之所以非凡指出企業戰略競爭能力，是因為目前的中國企業，尤其是國有企業在國際競爭中總是處於弱勢，究其真正的原因是缺乏科學地制定和果斷地實施行業以及企業的戰略規劃。換言之，企業追求眼前利益、局部利益和短期行為極為嚴重。這個問題不解決，我們將難以形成真正的、健康的、持續的戰略競爭力與核心能力。假如站在中國家電、汽車、煙草等行業發展的角度來審閱，行業戰略規劃和實施是第一競爭力，或者說是最高層次的戰略競爭力。只有這種戰略競爭力己經形成，其它層次的競爭力則相對輕易解決和形成。

　　 企業發展到一定程度後，總會面臨一具業務多元化還是專業化發展的戰略性經營方向選擇問題。提出多元化發展的要求，通常是以現有業務的發展前景欠佳或企業實力強大為前提假設的。如果企業實力不夠強大，集中力量進行專業化經營無疑是最佳選擇，採取多元化的做法往往會造成管理精力分散、業務遍地開花、經營效益滑坡的結果。考慮到在全球競爭環境中，與國際大公司相比，我國的許多企業發展歷史不長，管理經驗欠缺，競爭實力尚有待於進一步積累，也許今後很長時間內，都還需要將專業化經營作為首選戰略。而在企業實力較強允許多元化經營時，最好考慮選擇與原有業務存在一定的管理、運行、技術、原料、生產、營銷、文化等相關性的新業務，因為，有研究表明：多角化進入一個與企業原有業務毫不相關的全新領域，其成功的可能性很小。

　　在縱向一體化發展方面，盲目進入，從而造成經營困難或引發產業鏈不利重組，也是許多企業容易產生的誤入歧途問題。如：一個經銷他人產品的企業，在建立了強大的市場終端銷售服務網路後，是否可以考慮投資生產自己品牌的產品（前向一體化）？一個專業從事零配件生產的企業，在市場占有率達到50%以上並形成絕對優勢時，是否可以考慮自己組裝生產整機（前向一體化）？為了作出此類決策，至少需要考慮：這種一體化拓展對於產業鏈企業原有經營領域與新進入領域的競爭態勢的衝擊與影響，對於企業自身經營的綜合業績及風險的正負影響，是否有助於加強企業現有業務領域的競爭力？是否有助於建立更好的產供銷合作伙伴關係？是否會引發產業鏈前後向企業關係結構的重組並給企業自身發展創造更大的空間？如果本企業不作努力，競爭對手企業是否能採取一體化發展的做法？

　　而戰略競爭力對確定企業經營領域發揮重大作用，因為戰略的本義是對戰爭全局的謀劃和指導。企業經營戰略是把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。戰略競爭力對企業走多元化還是專業化的經營領域能夠作出科學的分析和選擇。也能夠將戰略規劃實施到位，企業戰略競爭力主要包括五項相互聯繫的管理任務：第一，提出公司的戰略展望，指明公司的未來業務和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進入的事業，使整個組織對一切行動又一種目標感。第二，建立目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。第三，制定戰略、達到期望的效果。第四，高效、有效的實施和執行選擇的公司戰略。第五，評價公司的經營業績，採取完整性措施，參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行。 　　

　　企業發展到一定程度後．總會面臨其發展的戰略性經營方向選擇問題。這就需要把握好戰略決策與戰略管理關係、靜態競爭與動態競爭以及動態競爭條件下的戰略思維模式等問題。

　　1、對戰略決策與戰略管理的分析

　　管理與決策是一對經常可以互換的概念。國外的一名管理學者曾提出”管理就是決策，也可以反過來說決策就是管理。”但是以我們的理解而言，管理的外延要比決策更寬些。企業的戰略管理是指企業在變化的市場環境中，企業從整體和長遠利益出發，就經營目標．內部資源及同環境的積極適應等問題進行謀劃和決策．並依靠企業內部能力將這些謀劃和決策付諸實施。戰略決策包含於戰略管理，是戰略管理的有機組成部分，也可以說是核心。

　　《孫子兵法．始計篇》開宗明言：”兵者．國之大事．死生之地．存亡之道．不可不察也。”說戰爭是國家的大事．是軍民生死安危的主導，是國家存亡的關鍵．故不可以不對之認真考察研究。對企業來說．在當今風雲變幻的市場上進行競爭．又何異於任何殘酷的戰爭企業要生存、競爭、發展．最重要的是什麼那就是進行戰略管理。戰略管理的核心又是戰略決策，戰略決策的基本要求就是要以未來的變化趨勢作為決策的基礎，即體現現時決策的未來性”。國內的一些著名企業在短時期迅速崩潰．很重要的一個方面就是根本沒有一個好的戰略決策。所以企業首要解決的是具有高瞻遠矚戰略眼光的”戰略家”人物問題。

　　2.改變由靜態競爭到動態競爭的戰略思維模式思考

　　進入9O年代以來．我國越來越多的CEO感到競爭環境越來越複雜．競爭的對抗性越來越強．競爭的內容變化越來越快．競爭優勢的可保持性越來越低．就促使我們必須在動態競爭條件下思考戰略。由於動態競爭的特點已經完全不同於靜態競爭了．因此在動態條件下戰略思考和形成戰略思想的模式也就發生了根本的變化。如果我們不能瞭解動態競爭的性質和特點．不瞭解新的思維模式．就會發現我們無法制定有效的競爭戰略或許我們可以在短期內實現目標．但是就長遠來說．是無法長期獲得高於平均水平投資收益的。

　　第一．動態競爭戰略的制定是以重視動態競爭互動為基本前提的。在靜態競爭的條件下．制定競爭戰略的時候很少考慮和預測競爭對手的反應和一系列的攻擊反應行為。而在動態競爭條件下．制定動態競爭戰略的有效性很大程度上依賴於預測競爭對手的能力．削弱和限制競爭對手的能力。

　　第二．過去制定戰略的另一個出發點就是揚長避短．以自己的競爭優勢打擊競爭對手的弱點．這種觀點只有在競爭對手沒有學習能力、競爭和互動只有一次的情況下才是正確的。在動態競爭條件下．如果一個企業總是以自己的優勢打擊對手的弱點．在多次打擊競爭對手之後．就會發現這樣一種情況：自己原來的優勢越來越沒有作用．因為競爭對手多次被打擊之後已經產生抵抗力．通過模仿或者學習剋服了自己的弱點。

　　第三．在靜態競爭條件下．制定競爭戰略的目的就是要保持長期競爭優勢。而在動態競爭條件下．制定競爭戰略的目的是要創造新的競爭優勢。以前戰略思維的基本出發點就是發揮自己長處，而認為企業的長處可以作為競爭優勢而加以長期的保持。在動態競爭條件下．競爭優勢都是暫時性的．所有的競爭優勢都是會受到侵蝕的。這種侵蝕有時是因為競爭對手的模仿．有時是被競爭對手以智取之。一旦競爭優勢沒有意義就很可能成為負擔。如果繼續投入去保持過時的競爭優勢將可能導致更大的災難。所以在動態競爭條件下．雖然也要保持競爭優勢但是更加重要的是如何及時地通過創造新優勢．削弱對手的競爭優勢．或者通過改變競爭領域或者規則使競爭對手的競爭優勢過時。所以．美國著名動態競爭戰略專家陳明哲教授說：傳統的競爭戰略的制勝原則是如何把握機會消滅競爭對手．而動態競爭戰略的關鍵是如何把握機會放棄自己原有的優勢．從而建立新的優勢。

　　第四．在靜態競爭條件下．人們更加註意環境、市場和行業結構對企業行為和效益的影響和企業的資源條件；而在動態競爭的條件下．人們越來越關註企業的能力、核心專長以及企業戰略的作用。在靜態競爭條件下．許多管理者認為．一個企業的效益主要決定於客觀環境、預測侵蝕、選擇行業方面．一旦選擇了好的機會就盲目進入。因為他們相信先動優勢．而且認為優勢一旦建立就可以長期保持。但是在動態競爭條件下．越來越多的管理者認為客觀環境市場結構和行業競爭結構是可以通過企業的戰略行為而改變的．而且變化越來越快。

　　1．建立戰略執行力

　　企業的發展有20％靠企業的戰略競爭力．8O％靠企業各層管理者的執行力。”執行力”是否到位既反映了企業的整體素質．也反映了管理層領導的觀念、素質和心態．因而企業”執行力”的培養不能只停留在管理者知識技能”層面上，更應著重於管理者的素質、心態和觀念的塑造。同時企業要想培養好的執行力．應必須培養好的管理團隊。企業領導人必須努力營造管理執行力的有效氛圍．形成具有有效執行力的管理團隊。如何培養團隊．發揮團隊的整體優勢．營造有效的管理執行力，要從主觀和客觀兩個方面做出努力。從客觀上講，要努力營造種”團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的”三辦事“原則．即按程式辦事．按制度辦事．按客觀規律辦事。執行程式的人要對“事負責．而不是對“人”負責．淡化個人的作用．強調遵守同一條規則．直接完成工作的終端。在這個問題上．團隊的核心人物尤為重要．其本人不要打破已制定的規則和程式，更不能違反客觀規律．從而實現有序管理。同時．被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人．遵守業務流程．提高管理效率。從主觀上講．團隊成員都要增強大局觀念和整體意識．不要強調“自我為中心“．而是強調“整體利益為先導”．當發生不協調時．應該”求大同存小異”．多找出共同點。在工作中應發揚”有人負責我服從．無人負責我負責。”的精神．但不主張盲目而越位負責．特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人．會嚴重影響管理的執行力。

　　2、建立核心競爭力與資源整合戰略

　　對於一個企業來說．其內部和外部總是存在著各種豐富的資源．能否整合好這些資源．並加以合理、有效地利用、充分發揮優勢和作用．對於企業的生存和發展起到十分關鍵的作用。因為特定的資源和能力是競爭優勢的來源．成功的企業一個重要的原因就是善於整合其內外部資源。

　　建立核心競爭力與資源整合是企業整體戰略選擇的主要方式．這兩大戰略是相互作用的．也是企業為獲得市場競爭優勢．保證企業在市場運營中獲得最大利益的競爭優勢中最重要的兩個方面。因為二者有共同的價值取向：幫助企業獲得市場競爭優勢。資源整合是企業揚長避短擇優出走的戰略；核心競爭力是企業集中優勢兵力，重點突破的戰略。強調了選擇優勢產品或產業推動企業發展．以便在激烈的市場競爭中占據優勢地位。同時資源整合以形式企業的核心競爭力為最優結果；企業的核心競爭力以整合資源的一個其形成的行動方式。只有將建立核心競爭力與資源整合兩者有機的結合，並將其戰略進一步融合．強強聯合、發揮各自的核心競爭力。企業戰略競爭力所形成的合力才能得到有效發揮。

　　3.建立有效的企業文化是企業戰略競爭力的核心能力

　　企業文化對企業長期經營業績有著重大作用。企業文化建立得好壞將決定企業興衰的關鍵因素。因為企業文化是企業的“靈魂”．是企業經營活動的“統帥”．是企業行動的”思想指南”．在企業經營發展中具有無法替代的核心作用。企業文化的對企業來說．具有導向作用、凝聚作用、規範作用。所以建立有效的企業文化是一個企業能否成功發展的一個重要條件．同時建立有效的企業文化也是建設企業戰略競爭力的有效方法。總之．良好的、持續的企業文化建立是企業核心競爭力成長和發展的基石．並使核心競爭力得以提升。

　　4、創建持久的品牌戰略

　　20世紀70年代後期．GE公司的品牌逐漸被消費者高度認可，並獲得成功。GE之所以能歷久不衰並不斷走向成功．可以歸結為四條原則：所有的產品上實際都只有一個公司名稱，即GE；長期以來．電氣，技術改善生活質量以及與客戶持久關係的基礎GE關註的重點是客戶的利益；”GE”在不失去公司優良傳統的前提下．不斷得到進化。產品定位與執行．尤其是品牌戰略扮演了重要角色。

　　從GE公司的案例可以看出，建立品的最終目的是形成品牌資產以獲得價值，長期受益。因此，在建立現有品牌的同時要考慮到將來品牌資產進一步的創建和持久．企業才能最終受益。

　　5、建立持續競爭優勢戰略

　　根據企業發展的特點看．小企業從創立到發展成為大企業之前，主要障礙有戰略題、管理轉型問題和沒有核心競爭力問題那麼．企業解決這些問題．並構建持續競爭優勢戰略的措施就是建立學習型組織。

　　為學習性組織是指通過培養整個組織的學習氣氛和文化、推動集體學習．使組織中的每個員工不斷的學習，並充分發揮員工的創造能力．不斷改進管理、技術及服務，使組織獲得持續的競爭優勢。在知識經濟時代的今天．員工已成為中小企業最寶貴的資產由於知識的快速折舊與創新，員工對於專業知識的持續學習與更新能力．將決定一家中小企業所擁有的競爭實力，同時培育企業核心競爭力。那麼如何全面培養企業的核心競爭力呢可從如下幾個方面著手：提高企業領導人的核心競爭力意識：掌握核心技術；集中資源進行差異化經營與管理；塑造知名品牌。企業只有善於培育自己的核心競爭力．才能在未來的市場中保持不敗，才能具備持續的競爭優勢。

　　企業的競爭優勢就在於幫助用戶排憂解難、為用戶提供物有所值的產品或服務它可以通過特色、取捨、整合三個途徑來建立。創造特色．既可以表現在提供相同用戶不同的解題方案上．也可以表現在提供不同用戶同樣的解題方案上，還可經表現在以不同的途徑或方式提供同樣用戶同樣的解題方案上。有所取捨，考慮到受資源實力、市場競爭等條件的制約，企業戰略性經營不僅要做到有所為有所不為，而且還要使競爭對手在仿效你的做法時有所得就必有所失，使其欲學不能。系統整合，對於任何一個企業即使其中的每一個局部與競爭對手相比都不具備特別的優勢．只要能夠做到各部門之間環環相扣、配合默契．也能獲得整體組合。

華為贏在戰略——戰略競爭力的贏家

　　與其說華為是一點一滴慢慢積累起來的高科技公司，不如說它更像突然爆發的一場革命，突然升空的一枚火箭。華為公司的成功，不是漸進的自然競爭的結果，而是通過革命性的戰略競爭力，在市場競爭中激起巨變的結果，是其戰略競爭力綜合反應的結果。

　　華為技術有限公司的成功，首先是找到了一個中國快速增長的大市場：通信產業。中國通信業每年上千億、數千億元的固定資產投入市場，必然造就大的企業集團。雖然國內企業面對的是實力雄厚的跨國公司，但它們不可能通吃天下，國家在政策上仍然會一直向本土企業大大傾斜。華為老總任正非感慨地說過：華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。

　　不過，外因再好，還是要通過內因來起決定性的作用。一個註冊資金24000元的民間企業，能夠發展成為今天的華為，內因必然起著決定性的作用。與其說華為是一點一滴慢慢積累起來的，不如說它更像突然爆發的一場革命，突然升空的一枚火箭。華為的成功，不是漸進的自然競爭的結果，而是通過革命性的戰略競爭力，在市場競爭中激起巨變的結果。自然競爭是一種自發的、保守型的、漸變的成長方式，是風險很低的、積累型的適應過程，往往需要幾代人的時間才能取得重大的成就。而戰略競爭力可以壓縮時間，是以一舉定乾坤的方式，把智慧、想象力和積累的資源結合起來，形成戰略競爭力以及精心協調的行動。無論戰略成功還是戰略失敗，後果都是決定性的。

　　華為，是中國通信製造業在戰略競爭力中的大贏家。華為的勝利，是系統的、整體性的戰略競爭力集中反映的勝利，是其運用戰略競爭力獲得的成功典範。