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企业资源的界定可以分为广义和狭义两类：狭义的界定是把资源和能力分开；而广义的界定则把能力也纳入到资源的范畴，这里的能力是指资源组合的能力，包括管理、创新、风险承担以及应用分析等方面。基于狭义的范畴，把资源定义为：企业资源是指企业可以全部或者部分利用的、能为顾客创造价值的一切要素的集合。 　　需要注意的是，企业资源除了企业所拥有的各种资源要素，还包括那些不归企业所有，却可以被企业利用的“合作”组织的资源和公共资源，我们称之为边缘性资源。企业对它们不拥有产权，但可以通过契约、付费或者公共关系活动获得对它们的暂时的或者部分的使用权。企业所能够利用的这类资源的多少，取决于企业的需要和能力。

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相关微百科：企业文化、企业大学、企业家、企业形象、企业行为、企业信誉、企业风险、企业能力、企业定位

企业资源理论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。...>>详细<< 　　企业资源理论内容： 　　（1）企业竞争优势的源：特殊的异质资源； 　　（2）竞争优势的持续性：资源的不可模仿性； 　　（3）特殊资源的获取与管理

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企业的内部资源可分为：人力资源、财务资源、实物资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源； 企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源

企业资源配置力是企业资源定位力与资源整合力的合力。企业资源定位力决定着企业资源配置力的正负性质，而企业资源整合力则更多地决定着企业资源配置力的强度。...>>详细<< 　　企业资源潜力=企业资源数量×企业资源质量 　　企业资源配置力=企业资源定位力×企业资源整合力

编辑   定义 　　企业资源计划或称企业资源规划简称ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的。ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。...>>详细<<

编辑   核心思想 工程数据管理 生产管理 项目管理 客户服务管理 物资管理 财务管理

编辑   ERP开发商 微软 德国SAP公司 美国Oracle公司 仁科公司 神州数码 用友软件公司 金蝶软件公司 金算盘软件有限公司 凌越资讯有限公司 湧佳科技

企业资源分析是指公司为找出具有未来竞争优势的资源，对所拥有的资源进行识别和评价的过程。...>>详细<< 　　企业资源分析内容： 　　1.企业资源的单项分析。资源的单项分析可分为实物资源、人力资源、财务资源、无形资产等分析。 　　2.企业资源的均衡分析。根据协同理论，资源的合理配置可提供战略能力。可以从产品组合、能力与个人特性、资源柔性等方面分析资源配置的合理性。 　　3.企业资源的区域分析。企业的资源不仅限于企业合法拥有的资源。企业往往对外部资源有很强的控制，供应商、分销商和顾客形成的价值链之间的联系常常是企业能力的基石。

(一)内部培育 需要内部培育的资源主要包括几乎所有的形象资源和部分规则资源，其中以企业商誉和企业文化最为典型。 (二)合作渗透 合作渗透是通过与外界建立正式或非正式的合作关系来获得资源，包括非正式的网络和正式的战略联盟。 (三)外部购并 外部购并(收购和兼并，含一般意义上的市场购买)是采取直接的、一次性的，甚至带有“侵略性”的方式来获得企业所需要的资源。

企业资源整合是一个为长远利益而实现的战略决策，随着市场的变化情况与发展，企业的各种资源必须随之整合与优化，这需要极强的战略协调能力。...>>详细<< 　　企业资源整合方法： 　　业务外包、合资、企业并购、联合研发产品、特许经营、资源共享、联名调查、产品价值包拓宽、渠道共享、联合品牌、联合促销。

　　企业资源重组是指通过不同法人主体的法人财产权、出资人所有权、债权人债权以及企业相关资源资产，进行符合资本最大增值目的的调整、改变，对实业资本、产权资本和无形资本资源的重新组合。...>>详细<<

企业资源重组内容

产业资源	人力资源	技术资源	市场资源

企业资源管理就是企业对其资源进行全面规划配置，利用开发等系统管理活动。...>>详细<< 　　企业资源管理的内容： 　　①企业资源分析。即就是对本企业已拥有的各种资源进行调查、统计、分析、评价的活动。 　　②企业资源规划。是指在资源分析的基础上，对企业资源的组合、开发、利用、保护进行总体设计。 　　③企业资源开发。包括企业的人力资源开发、物力资源开发、财力资源开发、技术资源开发、信息资源开发，及其它资源，如时间、地理位置等资源的开发。 　　④企业资源组合配置。即对企业的人财物等各项资源实现优化组合、合理配置、彼此协调、综合运用，发挥其整体功能。 　　⑤企业资源保护。是指采用一定的法律、行政、经济手段和科学技术手段，保证企业资源的完好性和完整性。

升华管理，举重若轻——联想通过实施ERP疏通企业经络

　　几乎所有的企业都在抓管理，几乎所有的企业都谈论过ERP。ERP在中国就像一个烫手的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手。正当许多企业为ERP而困扰之时，联想人却以“把百分之五的希望，变成百分之百的现实”这样的气魄，在企业发展的关键时刻，成功地运用ERP这一工具梳理、规范了联想的主要业务流程，重新建造企业发展必需的信息平台?为其后来的战略转型奠定了基础。

　　1)管理需求无法拼接

　　IT圈里的人都知道，多年来联想在拓展市场方面下了极大的功夫，也取得了非凡的成就，随着市场的发展，联想由小到大逐步成长了起来，目前联想的销售规模已达到了203亿元人民币。然而对于壮大后的企业应如何管理，又成为新的课题摆在了联想决策者们的面前。联想电脑公司副总裁、ERP项目总监王晓岩曾经针对企业应如何从重视开拓市场向管理和市场并重转变的问题做了精辟的阐述，她说：“在中国的微机市场成长初期，我们更多地关注于市场方面的工作，开拓市场就像抢玉米棒子，抢得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顾抢不顾管，那就成了‘熊瞎子’了。”从这个比喻可以看出，开拓市场是前提条件。没有资金积累就谈不上公司管理，但市场开拓到一定程度，管理就会变得更为重要。

　　联想公司目前的业务分为3大类：从研发、制造到生产、销售全部自主的品牌电脑；代理国外品牌产品的分销业务；以服务为主，同时包括硬件配置的系统集成业务。从1992年开始，联想就开发了自己的MIS系统，但那时的MIS主要是以财务为核心的、根据企业的运营需求而定制的管理系统。在以后的几年运转过程中，由于企业需求的发展，曾经对系统进行过不断的调整。1996年，联想电脑公司与利玛公司合作实施了MRPⅡ，但该系统仍然停留在一个定制的系统范围内，而随着公司的发展，老的业务系统必须根据需求不断添加新的模块，用联想人的话说叫做“接裤腿”。以往联想的信息系统建设就像小孩子接裤腿，随着孩子一天天长大，裤子变短，而通常的做法有2种：一种是买一条新的；另一种就是在旧裤子上接一段。但公司规模的扩大，相应会带来组织架构和业务流程的变革和调整，而对于这种从根本上的调整，用“接裤腿”的方法显然不能适应发展的需要，甚至会成为业务发展的桎梏。...>>详细<<