Portal:企业能力
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联想集团和Intel公司进人成熟期后，面临着种种危机，如发展速度缓慢、已有市场不断被竞争对手蚕食、赢利能力明显不足等。它们通过运用相应的能力策略使企业重新焕发了活力。在企业成熟期阶段，我们选取联想集团和Intel公司作为案例样本，研究它们在该阶段的能力模型。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，人选香港恒生指数成份股。联想在20世纪90年代以前是以贸易为主，处于求生存的阶段，90年代后期联想开始做PC，企业进入快速发展阶段，在1998年到2001年间销售收入年均增长67％。2001年以后，企业的发展速度开始减缓，2002年联想的销售收入从209亿港元下降到了202亿港元，下降了3．3％，企业步人成熟期。1999年联想在中国电子信息百强企业中雄居榜首，2002年跌到第3位，2003年联想回升到第2位。
联想从创办到现在已经20年了，但从近3年公司的业绩表现来看，联想交出的成绩单显然不尽如人意。2002年全年营业额202．3亿港元，只比上年增长5％；盈利11．75亿港元，纯利率仅为5．03％，距离“2003年达到600亿营业规模”的3年规划目标相差甚远。过去的3年中，联想的触角先后伸至互联网、移动通信、软件、合同制造等领域，却又纷纷碰壁甚至天折。 2004年2月18日，联想对自己作了全面的反思。首要的问题归结为对于形势的过分乐观，杨元庆说“当年很多目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的，同时也未能准确地预知之后泡沫破灭、增速的放缓和调整。” 其次是对可能发生的市场变化估计不足。在对行业整体形势做出错误判断之后，联想还忽略了一个重要的竞争对手——戴尔，戴尔刚刚进人中国市场时，PC直销模式在中国还没有成功的先例。联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食了国内市场，动摇了联想的根基。 再次，对多元化发展的复杂性估计不足。与两大错误判断同时，联想还在这个阶段迷失在跑马圈地的路上，杨元庆说“我们对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的复杂性估计不足，我们的业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。” 针对以上问题，联想在3个方面进行了战略变革。 首先，进行战略收缩，专著“一类业务”。重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC(个人电脑)及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等这些业务。同时，以手机为代表的移动通信设备则为二类业务。而前两年所提出的包括“IT服务”、“互联网产品”之类的新战略已经暂时性地退却到了“第三类业务”中。联想更加关注核心业务和重点发展的业务，保证资源投人与业务重点相匹配。 其次，引入直销模式，抗衡戴尔。联想集团新的营销模式被业界指为“直销+分销”的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销和客户营销(直销)模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式(分销)。 再次，借国际化摆脱微利困境。杨元庆把海外业务的拓展提上相当重要的位置，将加大海外业务及一些新业务的开拓和整合。但自联想2003年更换企业标识进军国际化之后，其海外拓展鲜有明确动作，据悉原负责企业IT群组的高级副总裁乔松将被任命为开辟海外业务的负责人。 经过战略变革之后，联想集团在香港公布了2004--2005财年第一季度(2004年4月1日至2004年6月30日)业绩，整体营业额为58．78亿港元，较去年同期上升10％，纯利大幅度增加21．1％，超出市场预期。这意味着2004年以来联想战略调整和业务变革初显成效。
Intel公司创立于1969年，是当今世界上最大的计算机芯片生产商。然而在1985年之前，Intel的主要产品并不是CPU，而是电脑存储芯片，也就是今天所说的电脑内存。Intel是存储芯片的开发者，在20世纪70年代，Intel在计算机存储芯片领域睥睨天下，无人争锋，市场占有率近乎100％。但是到了20世纪80年代，日本公司进行模仿生产，不但在技术上与Intel不相上下，生产效率高，而且成本低于Intel。随着存储芯片市场的成熟及竞争的日益激烈，Intel的市场份额受到挑战，发展速度逐渐缓慢，进入成熟阶段。当时Intel的CEO安德鲁·格罗夫在详细地分析市场形势和公司现状后，毅然选择了放弃存储芯片市场，对Intel进行战略变革。事实证明他的选择是正确的，Intel通过战略变革重新焕发了活力，避免了公司的衰退。
从1969年创立，到20世纪70年代中期成为世界知名的大公司，Intel创造了企业发展的神话，而这个神话的主角就是小小的存储芯片，它也曾经是公司最主要的利润来源。但是随着日本制造存储芯片的出现，Intel的产品在竞争中逐渐处于劣势，大部分市场被日本产品瓜分。此时，Intel面临着两条路：一条路是坚持原来的战略，和日本公司在存储芯片市场上一争高下或者与日本厂商协商妥协；另一条路是进行战略变革，退出存储芯片市场，开发新产品。 最终Intel选择了第二条路，退出存储芯片市场。这一决策在公司内部激起了轩然大波，毕竟是存储芯片带给了Intel辉煌的业绩。有的员工不甘心就这样放弃自己的支柱产品，有的对公司未来发展方向充满了疑问，有的要坚持和日本公司一决高下。但Intel在安德鲁，格罗夫的带领下顶住了各种压力，坚持进行公司的战略变革，并最终选择了放弃存储芯片市场，将更大的资源投入到计算机微处理器开发和销售中去。 在今天看来，Intel选择进入微处理器市场是完全正确的，但是在当时却存在很大风险。虽然早在1971年，Intel就开发出第一块计算机微处理器——4004，但是在接下来很长一段时间内，存储芯片才是公司真正花大力气开发的产品，微处理器不是很受重视，前景也不是很明显。偶然的一个机会，Intel接受了一份为日本尼康计算器公司生产芯片的订单。在这宗业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置人任何一种设备之中，而并不仅限于计算器。但是尼康公司对这种新产品不感兴趣。格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值，他在谈判中宣称，如果尼康放弃对这个芯片的使用权，那么他们可以得到6万美元的补偿金。尼康的代表仅仅思考了一分钟就爽快地同意了。事实证明，格罗夫的战略眼光是非常正确的，Intel凭借微处理器实现了公司的第二次发展。试想如果Intel仍然沿着原来的路走下去，和日本公司进行正面交锋，那么Intel肯定已经成为人们的回忆，而不会是今天我们看到的Intel。 公司进入成熟期后面临着竞争危机。在市场上，由于公司的产品和竞争对手的相比差异性缩小，甚至在质量和价格上与对手相比处于劣势，那么公司只能进行战略变革，否则不仅会降低利润空间，还有可能失去已有的市场，最终走向衰退或死亡。Inte~通过正确的战略变革，不但避免了衰退破产的厄运，而且又走上了快速发展之路。
企业进入成熟期，企业有较为稳定的主营业务，产品销售额保持在较为稳定的水平上，但是增长速度逐渐变缓，市场趋于饱和。此时，战略变革能力在该阶段占主导地位，因此，构筑能够优化企业组织结构、培育和加强企业竞争能力的战略变革能力是该阶段的核心。经过强化企业前期所形成的企业家能力、盈利模式运作能力、制度规范能力，以及本阶段的战略变革能力所形成的合力——竞争能力决定了企业竞争优势的强弱。联想与Intel的战略变革能力案例研究小结如表1所示。
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