屋顶理论
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他在美国哈佛商学院解释这一理论时说，根据联想多年的经验，管理是分层次的，好像一个房子，分为屋顶、墙体和地基三部分。房顶的部分属于企业的日常经营运转，比如企业的采购、生产、研发、销售等。不同的企业、行业完全不一样，比如麦当劳跟微软就肯定不同。墙体指的是流程层面的管理，比如像物流、资金流、信息流这些方面。在墙体这个层面，很多企业、行业都能提炼出来一些共同的东西。地基是基础，比如机制体制的问题，包括管理理念、企业文化等。通俗地讲就像一个企业要有一个好的领导班子，要有一个好的制定战略的方法，要有带队伍的能力。
我们可以把企业管理理解得更广义一些，看成是一座房子，分成了三个部分。一部分是房顶，一部分是围墙，一部分是地基。
一、屋顶部分
可以看作是企业运作层面的管理，比如一个企业的采购、生产、销售、研发、服务等。比如联想产品有能力每年在全国600个中小城市开展示会，到底是怎样组织的，效果如何？联想在中国有几千家代理和专卖店，它是怎样管理销售渠道的，怎样建立服务网络的，成本如何？这方面的工作，我们都可认为是属于屋顶部分的管理。
二、围墙部分
是指流程层面的管理，比如物流、资金流、信息流的管理，像ERP、CRM，等等。联想在1999年到2000年花了500万美元，300个人建成了自己的ERP系统，这使得联想的管理效率大为提高。以前每个月末，要由100个会计，努力工作一个月才可能得到这个月的经营情况，而且很难说是准确的。而现在只要两天的时间，CEO就可以拿到经营结果了，CEO在任何时间都可以了解任何地点联想机构的经营记录。我们的库存周期由以前的40天压缩到20天，应收账由35天压缩到22天，坏账损失率为万分之五。在PC行业越来越难做的时候，我们联想的净利润却由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。这些都是ERP系统的功劳，这属于围墙部分，即流程管理部分的内容。
三、地基部分
称为企业的管理基础部分，亦即企业的基础管理。基础管理又分为了两个部分：一部分是企业的机制、体制；另一部分是经营管理理念。
企业机制与体制
一个企业应该有一个健全的法人治理结构。股东是谁，它有什么权责，董事会、管理层各有什么权责应该清清楚楚，这些在西方企业中都是再明白不过的事情。然而在过去的中国，这是个很大的问题。一个没有进行现代企业制度改造的国有企业说不清主人是谁，说不清主人应该管什么。这样，它的管理层要不然就权力无边，要不然经营的基本权力就被主人收走，管理者根本无法管理。1993年，联想实现了股份制改造，创业者和主要员工通过员工持股会获得了公司的股权，风险的责任和利益的分配实现了挂钩。联想做得这么出色是因为管理层全是一群有能力、有创新精神的年轻人，创业元老能够顺利实现交接班，靠的是这个股权机制。
联想的管理三要素
在联想有一套管理理念称之为管理三要素。这三要素是：①建班子；②定战略；③带队伍。在联想，每个员工都知道这个管理三要素，而经理以上的员工都能把它运用到实践之中。
- 1.建班子。为什么要建班子呢？有三条原因：一是为了提高管理者的威信。企业的经营决策是一个班子决定的，那么企业的CEO不管出差到哪里，这个决策依然会执行；如果这个决策只是一把手一个人的决定，那么当他不在时，他的下一级很可能不认真执行决定。很明显，有一个班子，第一把手的威信是会提高的。二是为了群策群力，把几个聪明人集合在一起努力工作，效果当然会更好。三是为了对第一把手的制约。不论多能干，甚至伟大的人都会犯错误，头脑都会膨胀。因此，第一把手要被制约，被一个班子制约，被共同制定的规矩制约，这会使企业少犯错误。
联想把建班子放在一个非常重要的位置，认为班子不团结，工作效率不高，这个企业一定搞不好。因此每年都要开骨干学习班，研讨建班子的问题。
- 2.定战略。联想把制定战略分了五步：一是远景；二是中长期，比如三到五年的战略目标；三是制定达到这个目标的路线，具体讲就是做什么或不做什么；四是设立短期目标，当年的或当季的，然后分解为具体步骤；五是调整。这些做法，说起来和教科书大同小异，但是制定得正确与否却决定了企业的生死存亡。联想靠贸工技的路线走到。
- 3.带队伍。定战略是“知”，知道柳传志应该如何做；而带队伍是“行”，只有一支好的队伍才能实现“知”。带队伍的实质是三件事：一是让你的员工有工作的积极性，有激情；二是让你的员工有工作的能力；三是让他们能结合在一起，高效率地工作。
带队伍的具体内容，一是公司的组织结构，二是规章制度，这两点是为了保证能结合在一起高效率地工作。三是企业文化，四是激励方式，这两点是为了让你的员工有工作的积极性和热情。五是发现和培养骨干员工，特别是领导人物。这是为了提高员工的工作能力。
- 柳传志. 基础管理是缔造联想的基石[J]. 职业, 2003(1):4
