德事隆

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德事隆集團網站網址：http://www.textron.com/ (英) http://www.textron.com.cn (中)

　　德事隆集團(Textron)是一家美國的多元產業的上市公司 (紐約證券交易所:TXT)。成立於1923年，德事隆目前已是全球性的企業。總部位於美國, 羅德島，年營業額$114.9 億美元 (2006)、員工數40,000

　　1923年，由當年22歲羅伊‧利托(Royal Little)以美金10000元創設特種紗線公司(Special Yarns Company) ，羅伊‧利托是哈佛大學畢業，並曾於第一次世界大戰參軍。公司規模發展至1900萬支紡錘，成功地占有了美國合成紗線大部份的市場。

　　在1930年，特種紗線公司出產的嫘縈占全美國之4 %，公司更名為大西洋嫘縈公司(Atlantic Rayon)，隨著第二次世界大戰的開始，1942年，大西洋嫘縈公司決定投資10萬美金，設立大西洋降落傘公司，生產空降部隊所需的降落傘，這項決定對後來的德事隆集團影響重大，集團由生產紡織原料-紗線的公司，向紡織製造業邁出一大步。成立兩年間，大西洋嫘縈公司的銷售金額增加三倍，員工數也由900名增加至3000名。

　　但隨著大戰的結束，大西洋嫘縈公司面臨著公司營業收入下降和產能利用不足的挑戰。羅伊‧利托將戰時生產降落傘的紡織技術，轉而在戰後生產女士內衣、上衣、床單和其它消費品。大西洋嫘縈公司在生產消費紡織品時，必須更改公司名稱，在經過考慮後，公司定名為德事隆(TEXTRON)，為由象徵紡織的TEX和象徵人工合成材料的TRON組合而成。 在1952年，羅伊‧利托體認到公司發展，會隨著紡織業的景氣變化而受到限制，若德事隆公司能將投資的產業分散到不同的項目，就能避免單一產業景氣衰退所帶來的危機。同時，在不同的產業分散投資，也可避免美國聯邦貿易委員對單一產業發展為托拉斯的指控。

　　1953年，德事隆收購了第一家非紡織品企業，即位於密蘇里州聖路易斯的Burkart製造公司。這家公司為汽車市場提供減震材料。第二家收購為Dalmo Victor公司，這家公司的業務為製造雷達天線。

　　在德事隆早期的收購企業，都將收購的企業歸為德事隆的部門，而並非子公司，如此可避免在收購的公司再設立董事會，收購的公司所產生的利潤，也直接納入德事隆公司的利潤。

　　在1955年，德事隆以很大動作，在數個月的時間內，德事隆收購了Ryan工業公司(生產機械及電磁裝置)、Homelite公司 (生產鏈鋸、發電機、鼓風機及泵)、Camcar 螺絲製造公司及 Kordite 公司 (生產塑膠布、手提袋及浴簾)。

　　在1958年，德事隆甚至購買一艘二戰時18,500噸的運兵船，改裝成郵輪，但是首航因為旅客食物中毒相當不順利，不久後，德事隆停止在郵輪上的投資。

　　在1960年，德事隆以3千2百萬美元，收購了財務陷入困境的貝爾直升機公司(Bell Helicopter)，此項收購取得貝爾直升機公司的土地資產及貝爾直升機公司的三個主要部門，分別是德州沃斯堡的貝爾直升機部門(生產軍用及民用直升機)，位於紐約水牛城的貝爾航太部門(設計及生產火箭發動機」慣性導航儀、航太零件、起落架及航電設備)，及位於加州柏本克的液壓研究及製造部門(生產電磁液壓裝置及伺服系統)，在收購後，成為貝爾航太公司。 貝爾直升機公司最著名的產品，為在越戰廣泛使用的UH-1休伊直升機(Huey)，貝爾航太公司也是美國太空總署雙子星計劃的火箭發動機的供應商，及生產義勇兵三型彈道飛彈的推進系統的供應商。

　　德事隆在1985年以29億美金收購了Avco集團。在收購前，Avco集團的規模幾乎與德事隆相同，Avco集團是專營航空公司收購的事業集團，包括90家航空公司，其中包括美國航空。

　　德事隆又持續收購設立生產輕型飛機及商務噴射機的塞斯納飛機公司(Cessna)，及生產飛機活塞發動機的萊康明發動機公司(Lycomming)，目前航空及太空為德事隆事業集團重要的一部份。

　　德事隆創辦人羅伊‧利托於1961年由德事隆正式退休，退休後的利托先生仍然相當活躍，他成立一家小型的投資公司-Narragansett 資本公司，併為財星雜誌撰文，羅伊‧利托於1989年去世。

　　在1960到1970，德事隆的產業範圍增加複印紙、藥品產業、玻璃纖維船艇、男鞋、水晶開采，及高爾夫球車。原本起家的紡織業，德事隆慢慢地淡出，在1963年，德事隆出售旗下最後一家紡織企業 。 　　在1989年，詹姆斯‧哈帝曼(James F.Hardymon)成為德事隆的總裁，詹姆斯在1992年，邀請路易斯‧坎貝爾(Lewis B. Campbell)加入德事隆，兩人開始對德事隆進行體制上的改造，將德事隆從一個傳統的控股公司轉變為一個自營公司，以提升企業集團的效率。

　　哈帝曼和坎貝爾創造了公司歷史上的運營管理流程，來協調整個德事隆的戰略。哈帝曼和坎貝爾還提出整合德事隆各業務部的優勢和協同作業。這一主張或許在他們的收購戰略中表現得最為明顯，即把重點放在那些能提供互補產品、市場或製造流程及能力的公司身上。在原有的模式中，德事隆所收購的企業是獨自的公司，同屬德事隆的不同公司沒有共同平臺來發揮綜效。

　　在哈帝曼和坎貝爾的努力下，德事隆成為一個網路型企業(Networked Enterprise)，如製造高爾夫球車的E-Z-GO公司，和製造直升機的貝爾直升機公司，品牌不同而顧客的定位也不同，但是E-Z-GO公司和貝爾直升機公司在德事隆統一的資訊平臺發揮綜效，而兩個公司的員工也有相同的德事隆雇員福利方案。

　　德事隆的願景是成為優異的多元產業集團，並以我們強大的品牌、頂級的企業（運作）流程和卓越的人才而著稱。

　　德事隆的戰略，是通過在以下方面形成世界一流的競爭力，從而創造卓越的股東價值：

• 企業管理：通過對客戶、人才和流程的重視，來建立、配置和協調頂級的運營能力。

• 投資組合管理： 通過甄別、挑選、收購和整合正確的產品業務組合，以此提升我們的業績，並從我們的企業管理中受益。

　　該項戰略包括三個方面的要素：

• 使的客戶獲得成功；
• 吸引和培養優秀人才；
• 實施世界級的作業流程，從而提高工作效率和創新能力。

　　實際上，“客戶、人才、流程”已經成為德事隆集團的一個“主旨”。只有承諾幫助客戶成功且有能力實現時，我們的業績才將是出眾的。而只有當我們擁有合適的人才和正確的流程，才能幫助客戶獲得成功。

　　在企業管理中，德事隆的第三個重點是開發世界級的作業流程，以推進長效的工作效率和盈利能力。德事隆正在逐步調整核心流程，以取得行業領先的績效。

　　德事隆採取了一套嚴謹的、用數據論證的方法來解決問題和提高業績。除了運用傳統的六西格瑪“減少差異”和DFSS的方法外，德事隆的六西格瑪還包括“精益生產”－即通常所說的豐田生產方式的內容。將客戶、人才、流程三個領域有機地融合在一起，使得德事隆的“六西格瑪”比其它公司實行的同類工作更全面、更有連續性。

　　目前德事隆的企業版圖如下：

• 貝爾
  • 貝爾直升機 -生產軍用及民用直升機
  • 德事隆系統公司 - 提供軍事科技解決方案及相關產品
  • 萊康明發動機公司 - 為世界最大航空活塞式活動機生產商

• 賽斯納
  • 賽斯納飛行器公司 - 生產單發動機輕型飛機、單噴射旋槳飛機及商務噴射機

• 工業產品
  • E-Z-GO - 世界最大高爾夫球車及其它多用途車輛廠家
  • 格林利 - 世界最大的全球最大的電線電纜安裝工具及測試儀器生產商。
  • JACOBSEN - 草坪設備和車輛供應商
  • 考泰斯 - 全球塑料燃油箱系統的主要生產廠商，產品包括塑料和金屬燃油箱系統。
  • 德事隆流體與動力 - 流體泵和動力傳輸行業

• 金融服務
  • 德事隆金融服務公司 -為中小企業提供金融服務