超級競爭

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超級競爭（Hyper-competition）、超強競爭理論（Hyper competition)

　　美國管理大師理查德·戴維尼(Richard D'Avani)在1994年研究競爭環境變化過程中短期競爭優勢和持久競爭優勢的關係時，提出“超級競爭”觀點。

　　戴維尼的“超級競爭”觀點指出，持續優勢是不存在的，只有通過打破現狀才能獲得一系列短暫優勢。因此，長期的成功需要動態戰略，不斷地去創造、毀滅又再造短期優勢。

　　他認為，今天的企業處在超強競爭的環境下，這是一種優勢迅速崛起並迅速消失的環境，不是一家企業或公司就可以建立起永恆的競爭優勢（因為每次的企業互動都會改變競爭的本質），而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢，而每一個行動又必須結合競爭對手的特點來策劃和評判，從而使公司能夠在較長時期內保持競爭優勢。這一連串短暫的行動就是在“造勢”。

　　超級競爭是一種動態競爭，這種競爭以高強度和高速度的競爭為特點，其中的每一個競爭對手都不斷地努力建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢，任何企業一個超級優勢都是相對暫時的，都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。

　　因此競爭戰略的有效性不僅取決於時間在先，更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規則的能力。這種競爭戰略充分體現了以顧客為本的戰略思想，是一種由外而內的戰略思維方向，考慮的是顧客需求是什麼，企業應該如何滿足顧客的需求，把維繫顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，並由此來對企業進行變革，以滿足這種要求。

　　達維尼的超強競爭理論則拓展了核心競爭力理論,強調競爭創新性的持續性而非一次性的突破。

　　Often a characteristic of new markets and industries, hypercompetition occurs when technologies or offerings are so new that standards and rules are in flux, resulting in competitive advantages that cannot be sustained. In response, companies must constantly compete in price or quality, or innovate in supply chain management, new value creation, or have enough financial capital to outlast other competitors.

　　This phenomenon is described in Richard D'Aveni’s book of the same name.

　　其主要觀點如下：

　　第一，企業企圖構建其堅實的和持久的競爭地位，必須持續地改變和破壞其競爭優勢。傳統的競爭條件下，企業的競爭優勢是長期的概念。但在超級競爭的環境中，企業必須擁有一系列的短期競爭優勢，並不斷地破壞它們，只有這樣，企業才能不被其競爭對手模仿，並保持其市場中的優勢地位。

　　第二，只有在其他競爭者認為進入壁壘始終有效的情況下，進入壁壘才能發揮作用，否則，其他的競爭者將輕而易舉地進入市場展開競爭。

　　第三，為防止競爭對手的模仿，企業成功的方法是“非理性”和無法預測的。這並不意味著企業必須毫無根據地改變其戰略，也不意味著企業實施的戰略能被其對手預測。

　　第四，傳統的戰略計劃無效。戰略必須建立在創造和破壞競爭優勢的基礎上，超強競爭意味著是在不斷變化的環境中預測競爭對手戰略的競賽，其結果必然是企業創造一系列短期競爭優勢，是一種真正的動態競爭結構。

　　第五，在企業生命周期中，競爭日益困難，難以找到一條成功的道路。企業必須在快速和無法預測的環境中提高其競爭能力。理查德．戴溫尼將其研究重點從結果研究(競爭優勢的獲得)轉到了過程研究(企業成功的戰略發展)，企業的目標不是創造特殊的能力以獲得競爭優勢，而是實現新的和不同的競爭優勢的能力。

　　為回應理查德·戴維尼(Richard D’Avani 1994) 提出的“超級競爭”(Hyper-competition)觀點，波特曾在《哈佛商業評論》1996年11-12月刊發表了《什麼是戰略?》一文，該文被商業界譽為“管理史上的經典之作”。“超級競爭”觀點認為，持續優勢是不存在的，只有打破現狀才能獲得一系列短暫優勢，因此，長期的成功需要動態戰略，不斷地去創造、毀滅又再造短期優勢。

　　波特寫道：“面對當今風雲變幻的市場和日新月異的科技，曾被視為戰略核心的定位被斥為過於靜態而遭到遺棄。根據新的教條，競爭者能夠迅速複製任何市場定位，所以任何競爭優勢至多只是暫時性的而已。”

　　波特駁斥這些錯誤信條正把越來越多的企業引導到相互摧毀的競爭道路上。所謂“超級競爭”，實際是“自殘行為，而不是競爭模式演變的必然結果”。

　　在這篇文章中，波特指出運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，問題在於人們未能分清兩者的區別，常常以管理工具取代戰略，導致競爭力和利潤不彰;真正的戰略，不是運營效益，而是以獨特的定位為核心，並對運營活動進行取捨，從而建立起戰略配稱將模仿者阻擋在外。因為競爭對手要複製一套環環相扣的系統絕非小菜一碟。

　　對這場論戰，國際頂級投行摩根士丹利及時發文評論道：“我們相當認同他的回答”，“事實上我們對波特的回答非常熟悉，因為這正是我們最欣賞的戰略家傑克·特勞特和阿爾·裡斯多年來倡導的觀點。”“波特的觀點很具說服力，而用特勞特和裡斯的理論來闡述則更為簡明。”

　　超級競爭的特點是競爭不斷升級，其表現形式為：產品迅速更新換代；設計和產品生命周期變短；以價格和適銷對路為基礎的競爭十分激烈；公司嘗試各種滿足顧客需要的新方法。

　　在超強競爭世界中，誰最大膽、最迅速地打破舊秩序，誰就能獲勝。一個充滿此類競爭者的世界造成了這樣的結果：長遠的計劃和設想變得更加困難。用迅速大膽的行動打亂競爭對手的心態成為獲取市場份額並提高利潤總額的唯一途徑。對手越茫然不知所措，超強競爭者就越有時間在對手明白過來或作出反應之前賺錢。超強競爭公司只能在對手仍舊驚愕莫名或陷於癱瘓的那段時間里保持其優勢。當對手作出反應時，超強競爭者現有的優勢可能就會不復存在。因此，面向顧客、獨一無二或區別對待這些優點已不足以令商家取勝，因為其他競爭者會模仿它們。