首席危機官

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首席危機官（Chief Crisis Official,CCO）

　　首席危機官（Chief Crisis Official,CCO）是一種危機發生時專門成立的以剋服危機為目標的項目式組織制度，它更多的是一種象徵性的稱號。儘管不是一個嚴格意義上的職位名稱，但是首席危機官的提出，還是反映了企業和各類組織對危機管理的重視。

　　首席危機官制度，除了他本人之外，實際上還應該有他領導的三個管理團隊，這三個小組分別是：緊急應對小組，解救最緊迫受害者；危機處理小組，最大可能消除危機的影響；營運持續執行督導小組，保證正常的組織行為持續。

　　建立了危機管理體系的組織都有一份危機管理計劃書的文本，其中的一項重要內容就是，規定發生哪種類型級別危機由誰出任首席危機官，承擔危機管理的領導責任。

　　危機管理計劃書是非常必要的文件，因為它指定了何種情況下有誰來擔當首席危機官的職責。如果缺乏這樣的文本和預警機制，組織內部很可能自亂陣腳。

　　首席危機官一經確認，他（她）要立刻開展兩方面的工作：一是調動內外部資源，制定危機管理的各種決策；二是代表組織形象，開展危機公關。　

　　對於重大的危機，擔任這個角色的往往是組織的一把手，也可能是其他的高層管理人員。但不管由誰擔任，一定要在處理問題前指定處理危機的最高指揮官，對危機的處理負總責，這是首席危機官制度的首要原則。如果責任人的位置缺失，危機的後果肯定會越來越嚴重。

　　1989年3月24日，埃克森石油公司（Exxon）的亞克隆·瓦爾迪茲號（The Exxon Valdez）油輪觸礁並泄出267000桶共1100萬加侖的原油，油污進入阿拉斯加威廉王子海峽。在事故發生後的一段時間內，既沒有埃克森石油公司的人負責，也沒有阿拉斯加州政府出面，海岸巡警也沒有立即開展行動。責任人的缺位，導致了有史以來最慘重的一次環境災害————25萬隻海鳥、2000多只海獺和至少 22只鯨魚死亡。事後，埃克森公司付出了20億美元的清理費，並被處以50億美元的高額罰款。

　　國內的企業，出現危機後首席危機官缺位的例子可能更多，一些企業在危機時刻，往往是鐵將軍把門，或者是用兩個保全用手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中讓一兩個無關緊要的人物出場，卻都是一律的“無可奉告”之類的不合作言辭。其危機管理和公關能力實在是不能化解危機，往往還使得危機加劇。

　　什麼樣的人可以勝任首席危機官

　　瞭解了首席危機官的工作內容和原則之後，我們不禁要問，什麼樣的人適合這個職位？以下有種說法可能要求過高，但卻強調了首席危機官的重要性：首席危機官，他的管理方法要像博士一樣專業和豐富，面對壓力要有老虎般的決斷，管理團隊要像兄弟一樣信任和合作，公共關係要有親和力和吸引力。　

　　首席危機官應具備以下五項素質：

　　1. 讓人信賴的品質。

　　只有品質讓人信賴的首席危機官才能贏得人們的擁護。所羅門公司是美國聯邦儲備委員會指定的初級市場交易對象。作為39個一級市場交易商之一，所羅門公司有權代理客戶或以自已的資金參與聯邦儲備銀行舉行的債券拍賣，並且享有免交保證金的特權。1991年8月，所羅門公司陷入違規操作及欺瞞不報的危機當中，但在危難中走馬上任的巴菲特在短短四個月內，就重新輓回了一些客戶，使公司免受了資金危機的困擾。9個月之後，公司即與政府達成了協議，被免於犯罪起訴，從而使公司重新站了起來。為什麼巴菲特能夠帶領他的團隊救公司於水火之中？

　　“沒有巴菲特，就沒有公司的新生”。巴菲特正直和誠實的聲譽使他擁有很高的威望，而他非凡的業績更加強了他的可信度。因此人們相信他對危機所做出的判斷，也相信他所說的話。

　　而迫於壓力辭職的前首席執行官古佛蘭傲慢地稱：“不要對任何人或任何道歉，道歉是愚蠢的”。正因為他有悖於商業道德的言行，讓人們喪失了對他的信任。證券業是以信任為基礎運作的，當然，他是永遠無法帶領所羅門公司走出危機的。

　　2. 勇氣。

　　邱吉爾說：“勇氣被認為是人類最優秀的品質，因為它是保證其它品質實現的一種品質”。邱吉爾正是憑藉其非凡的勇氣，支撐著英國人民的信念和決心，粉碎了納粹德國的陰謀。危機發生後，人們體驗到的是恐懼和慌亂，感到無助和絕望，在他們的眼裡，未來是一片黑暗。作為領導者，應該表現出大無畏的精神，展示樂觀的前景，並冷靜地號召人們團結起來，去戰勝一切困難。9-11事件後，當時的紐約市市長朱利安尼因其出色的表現被稱為“美國人的市長”，他的言語始終透著鼓舞人心的力量：“我們將重新站起來。我們不僅要重新站起來，還要變得比以前更強壯。”。他鼓勵人們儘快回到生活中去，儘快回到工作中去，以顯示紐約人絕不屈服的勇氣。

　　3. 判斷力。

　　首席危機官需要在最短的時間內，作出決斷，採取行動。面臨危機，我們必須從以下三個方面進行思考，確定最優的行動方案：

　　1）我們處理這次危機的目標是什麼？是帶領企業僥幸過關還是在危機中獲得新生？是保護企業免受利潤的損失還是實現企業的社會價值？是以企業的短期利益為主還是以企業和長遠發展為主？

　　2）我們能獲得哪些支持？媒體會支持我們嗎？公眾會支持我們嗎？政府會支持我們嗎？股東會支持我們嗎？銀行會支持我們嗎？供應商和經銷商會支持我們嗎？

　　3）我們有哪些資源可以利用？我們有哪些能力？

　　4、領導力。

　　在危機發生後，人們處於慌亂和迷茫之中，這時候，大家不需要你問他們該怎麼做，而是告訴他們怎麼做。在領導力方面，政策制定、組織動員和落實運作能力是危機管理的三個重要方面。

　　1996年，秦池酒廠推出“永遠的綠色，永遠的秦池”為主題的形象宣傳，並以3.2億元天價再度奪得央視廣告標王。這次人們在喝彩聲中疑雲頓生：3.2億元的廣告費可是秦池1996年全年利潤的6倍多！

　　1997年1月，《經濟參考報》發表系列調查報告稱，經記者調查發現，秦池每年的原酒生產能力只有3000噸左右，其他絕大部分均是勾兌酒。

　　面對危機，秦池酒的最高負責人除了在報道前派人進京攻關，表示希望報社筆下留情，願意用數百萬元來收購這組報道之外，在事件發生後，便不知所措，無所作為了。

　　一個年銷售額數億元的企業，竟因為一組系列報道而從此日暮西山，實在是讓人嘻噓不已。正是由於最高管理層在緊急事態下的低下的領導力導致危機發展到不可收拾的地步。

　　5、經驗。

　　實際上，在危機之下，決策者不是一個分析者，因為危機的緊迫性決定了決策者不可能進行深入而充分的分析，他只能夠做一個“類型識別者”，即在最短的時間內做出判斷，這是哪個類型的危機，然後做出相應反應。因此要在危機中成為英雄，就必須為危機做好準備。