明基電通股份有限公司

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　　明基電通股份有限公司（BenQ），簡稱明基，是中國臺灣省重要的國際品牌公司，原公司名稱為明基電腦，由施振榮先生創立於1984年6月。過去也是巨集基集團旗下的公司之一，並共同使用Acer的標誌，1999年泛巨集基集團整頓後，獨立成明基電通集團，併成立品牌BenQ，由李焜耀出任明基集團董事長一職。

　　2000年6月更名為明基電通。

　　2001年9月在李焜耀的主導下，旗下達基科技與聯友光電正式合併為友達光電（AUO），成為全球第三大面板製造商。

　　2005年6月7日，迅速宣佈以無出資方式收購巨額虧損的德國西門子行動通訊部門，西門子授權明基使用Siemens品牌商標行銷其手機產品線，期間自2005年10月1日起十八個月，BenQ-Siemens共同品牌手機使用權自2005年10月1日起五年，BenQ躍身為全球第四大的手機製造商。但收購的訊息卻也使得投資者與分析師擔心巨額虧損將拖垮明基的營運。

　　2006年9月28日明基宣佈不再投資明基行動通訊德國西門子公司，一年來總虧損額六億歐元（新臺幣二百四十億元）。對此德國執政的左派社民黨勞工政策發言人溫特（Rainer Wend）表示，明基不能就這樣撒手不管。

　　2006年11月明基在宣佈結束投資德國行動通訊西門子公司後，現金失血嚴重--2006年現金第三季營運現金流為凈負70億新臺幣；長期債務也一舉衝上近百億新臺幣。為此明基採取大幅裁員的政策，以冀望減少現金損失速率。於11月20日宣佈裁員上海廠5成員工（近400人）。且大舉處分手中轉投資公司股票，以求換取現金渡過難關。12月，再次宣佈將裁員北京研發中心工程師400人，佔該中心員工數40%。

　　由於深知“成功無法複製”的真理，脫胎於巨集 系的明基公司並沒有完全秉承母公司的“成功配方”，而是通過“學習”和“忘記”在管理方式和業務模式上都創立了自己的“公司密碼”。

　　這是巨集系的寫照。事實上，經過多年的再造和再再造之後，如今巨集系企業集團已經從一艘超級航母變成了聯合艦隊，施振榮用兄弟爬山，各自努力來形容巨集系各個公司之間的關係。

　　儘管外界今天更願意用相互競爭的眼光來看待這幾家企業之間的未來走向，但是不得不承認的是，脫胎於整個巨集系的這幾家企業無一例外都有著巨集的基因，包括明基在內。這家1984年才成立的企業，最開始只是專門從事PC外設的代工業務，但是在與巨集的競合過程中，成就了業界新的傳奇。

　　1984年的巨集，業務規模已經有模有樣，而且又接手了一個前所未有的大單子 — 美國國際電報電話公司的訂單，但是客戶要求代工工廠只能為他們一家公司生產，考慮到巨集當時還有另外的代工客戶，施振榮想那就再成立一家新公司吧，於是在當時的巨集旗下又多了一個小小的明基。 那時的巨集雖然也做代工，但屬於ODM，已經有了研發，主要靠自有品牌為主。

　　而明基的發展模式從一開始就不一樣。明基主要靠“合約製造”的訂單，慢慢開始涉足PC的外設訂單，它從成立到現在一直都在獲利。但是在相當長的一段時間里，明基只是做代工，依靠自己的生產效率決勝負，幾乎沒有研發的成分在裡面。特別是李耀上任後，這樣的趨勢更加明顯，明基的重心已經轉移到以量產為主的產品上。李耀的技術背景很強，加上在瑞士國際管理髮展學院進修取得的企管碩士學位，拓展了他的國際視野。到了明基以後，他展現了很強的雄心。

　　在和巨集不同領域的產品線上，明基的生產效率漸漸地比巨集高，包括製造的專業和成本控制的專業，都優於巨集。因此巨集也開始把一些依靠量產的產品轉移給明基，比如監視器等。此後，明基一直在擴充自己的產品線，甚至到今天，明基的產品線比專門從事代工的偉創還要長。

　　在這個過程中巨集和施振榮本人也是大力支持，比如明基一開始涉足手機業務時，客戶不是很信任，“出現這種棘手的情況，往往都是由我跟客戶談，像IBM、摩托羅拉、DELL這樣的大客戶都需要我出面。”到2000年的時候，明基手機的產量已經占了全臺灣的一半。

　　而在整個巨集系的庇佑下，明基得以將這樣的優勢發揮到極致。連施振榮也承認，在製造國際化上，明基是整個業界的先鋒。1990年，明基就在馬來西亞成立了子公司，而明基的產品有很多零組件，又牽扯到很多供應商，所以明基每次對外投資時都會帶著衛星工廠一塊行動，產業鏈的集聚效應已經開始顯現，等到明基投資蘇州工廠時，這樣的效應更加明顯。 施振榮後來回憶說，明基的製造思考模式已經和臺灣業界很不一樣了，“而這是明基的核心競爭力。” 也是明基找到了自己的游戲規則。

　　在過去二十多年的發展中，人事安排始終成為困擾巨集系的一個問題。在公司架構上，巨集系是通過在各子公司手中掌握少量股權而形成的集團式關係企業，而不是結構緊湊但單一化的模式。所以巨集系的管理也與整個亞洲企業都盛行的中央集權的管理方式大相徑庭。

　　這可能是一種相對混亂的發展模式，有分析師表示，巨集系內部有很多諸侯國，每個高層人物就像是自己諸侯國的領主。雖然還沒有發展到爭霸的地步，但是高度自治的子公司與關係企業之間在業務的發展方向上很容易重合，這造成的是集團內部企業之間的直接競爭。

　　崇尚“性善論”的施振榮如今已經是無可爭議的教父級人物，他喜歡給年輕人機會。“我們很幸運地把事業做起來，應該幫助這些年輕人創業。” 事實上，李耀是最典型的例子。2002年5月24日，施振榮將明基董事長的位置讓給了李耀，並決定逐漸將巨集所持有明基股票降至三成。當上明基董事長6天之後，李耀就出現在了紐約證券交易所，以友達董事長的身份敲響了友達光電在紐約證券交易所上市交易的鐘。

　　許多在巨集系任職過的人都表示，巨集集團的工作環境是相當寬容的，年輕人做錯事不會感到很大的壓力。這或許是3歲喪父的施振榮一生堅守的理念。施振榮從不諱言人性本善是巨集最重要的企業文化。“巨集的管理是以人為中心的模式，未來的經濟發展，藉助人的比重會越來越多。自然資源有限，而腦力資源開發無限，找到開發腦力的有效機制就擁有了發展的最好辦法。”

　　像巨集當年人才濟濟一樣，明基也開始涌現出大量的新生代。包括以前在脫離母公司的過程中，明基也得到了大把的人才，比如原先在巨集系裡面負責明基產品的人員都劃歸明基，包括重要的營銷和業務人員。

　　但是和施振榮的“性善論”不同的是，李耀的管理風格更為強勢。他說自己是一個“沒有灰色地帶”的人，不同意的事情就要說出來。就像施振榮所評價的：“如果我下麵的人稍微有一點兒打混，我通常不太理會，只希望他能自愛，慢慢改進。但是李耀就會不假辭色，在他下麵的人很難有機會打混。”

　　李耀認為在巨集系出現的“管理模糊地帶”和“業務重疊”絕不能在明基再現，“我們絕對不可能有這樣的事情存在，大家一定要事前講清楚彼此的界限在哪裡，不能形成模模糊糊的狀況，然後大家都拼命去搶地盤。” 這是李耀的“明基”之道。當然，個性鮮明的李耀也逐漸學會在管理過程中給下屬們更多的空間。“和下屬意見不一致之時，假如對方一定要堅持，我會接受對方的觀點和做法，但是一定要關註結果如何。”

　　明基現在也開始打品牌，正如施振榮的評價：“明基打品牌，有巨集過去的經驗可以參考，一開始就有很好的基礎，資源也夠，所以明基現在的表現都算是做得非常好。”事實上，無論是巨集還是明基都是企業快速成長的典範，而在更新換代明顯的IT行業中，它們更需要通過子公司和母公司的“競合”互相壯大。

　　對於那些新業務的實際執行者、新節目的表演者而言，應該思考下麵的做法：

　　第一條原則，關於對資源和人事的投資。通常情況下，你會發現自己沒有從總部獲得足夠的資金，也沒有得到最好的人手，那該怎麼辦？

　　你需要竭盡所能去戰鬥！你應該直接去找高層人士，向他們申訴自己的要求，並且親手打造人員隊伍。在公司內和公司外搜尋好的候選人，親自去感召他們。為了得到最好的人才，要不惜擠破腦袋。

　　接下來是渲染。你要知道這是柄雙刃劍，你需要它來爭取上層人物的支持，但是當你得到支持之後，將必然引起同事們的嫉妒。特別是，當原來不起眼又沒有利潤的部門得到了大比例的公司資源和關註的時候，有著豐厚利潤的老牌業務部門絕對會感到憎恨。他們相信，自己才需要更多的資源，並且這比花在你那點兒危險的小生意上更有價值。

　　他們的態度可能會讓你不快，但是你絕對不能讓公司里支持你的任何人遭受失敗。要認識到，對新業務的敵視態度是自然的，即使他們讓你不愉快，也要閉口不言。這種謙遜會幫助你處理好與同僚們的關係。也許很快，你就需要他們的支持。

　　最後，關於自由度。要想得到自由度，最好的途徑就是用自己的表現去爭取它。如果你做事尊重規則，你就可以很快得到自由。公司的焦點本來就集中在你身上，如果你感覺到原來對你的限制讓人難受，也不要反應過激。