A3報告

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A3報告(A3 Report)、A3思維、A3管理

目錄

什麼是A3報告

  A3報告豐田公司開創的精益報告方法,是一種溝通工具,通常用圖形或文字把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的A3紙上表達出來。[1]

  在豐田公司,A3報告已經成為一個標準方法,用來總結解決問題的方案,進行狀態報告,以及繪製價值流圖。A3是指紙張的大小,國際通用的A3紙是指寬297毫米,長420毫米的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11inch × 17inch。

  當然實際上A3紙張有很多不同的尺寸。豐田認為當你可以在一頁紙上組織並解決你的問題的時候,說明你集中並且結構化了你的思考。

A3報告的類型

  A3報告依照改善計畫的不同階段﹐可細分為下列幾種:

  • 建議報告
  • 現況報告
  • 結論報告

A3報告的意義

  ⑴ A3報告以簡單且明確的溝通方式,讓所有人都能瞭解;

  ⑵ A3報告通過領導團隊的討論和幫助,有助於仔細且全面分析問題,真正找到根本的解決辦法。

  ⑶ A3報告已經成為一個標準方法,用來總結解決問題的方案,進行狀態報告,以及繪製價值流圖。

如何寫A3報告

  ⑴列出引發問題的可能的原因,接著縮小到只剩下3個最可能的原因;

  ⑵挑選其中一個原因進行深入調查,以判斷這是不是引導至根本原因的一個原因;

  ⑶分析評估,直到找出根本原因的實際發生點與問題的源頭;

  ⑷在找出並確定問題根本原因後,尋找解決方案;

  ⑸將問題分析,起始狀態,目標狀態以及執行計劃填寫在一張A3紙上。

A3報告的詳細步驟

   多數的問題都是按照錶面的原因處理的。很少有人或組織能夠觸及到他們問題的根本原因。在豐田公司,他們幾乎在所有的工作中都採用根本原因分析。A3過程就是其中一種解決問題的方法。

識別問題或需求

  如果工作不是按照預定的方式進行,或者目標/結果沒有達成時,你就有了一個問題(或者說,你可以稱之為需求)。最佳的目標問題應當是那些每天發生的妨礙你發揮出最大能力的事情。

瞭解當前的情況

  在正式確認一個問題之前,我們必須對現況有足夠的瞭解。針對這一點,豐田對問題專家有如下建議:

  • 觀察第一手的工作流程,並且以文字的形式將觀察記錄下來。
  • 製作一份當前如何完成工作的流程圖。可以使用任何形式的圖標或構圖工具,但是最簡單常用的就是易事貼和箭頭。
  • 量化問題的重要性(比如延遲客戶訂單的比例,每月出貨量的數量,每季度異常報告數量,有價值工作所占的比例);如果可以,使用圖形的方法展示數據。

根本原因分析

  當我們對於現有流程如何工作(比如 一個需要修複的問題)有了深入的瞭解之後,就到了要找出什麼是導致錯誤或低效的根本原因的時候了。為了達到這個目的,首先要列出所有的主要問題。然後不斷的提出恰當的“為什麼”直到你找到根本原因。一個簡單的由經驗得出的原則就是,你如果沒有至少問5次“為什麼?”,是不可能瞭解到根本原因的。

  一個常用語根本原因分析的工具就是如下所示的魚骨圖法:

  Image:A3 depicted below.jpg

  一個魚骨圖的主要元素包括

1. 在魚骨的頭部是一個以問題的形式出現的缺陷或影響。

2. 主要的骨頭是核心問題或者主要的原因集合。

3. 小骨頭則是每個核心問題的細化成員。

4. 有一些常用的核心問題,但是他們可能適用也可能不適用於你特定的問題。這些通用的的內容有:

  • People人
  • Equipment機
  • Material料
  • Information信息
  • Methods/Procedures方法
  • Measurement測量
  • Environment環境

  在你和你的團隊共同完成了你的魚骨圖之後,一個行之有效的測試你的邏輯的方法就是自上而下或者自下而上的分析魚骨頭:

  問題發生的原因是g;g發生是因為f;f發生是因為e;e發生是因為d;d發生是因為c;c發生是因為b;b發生是因為a。

  以上的練習至關重要---你必須鍛煉你的邏輯能力以作出符合實際的判斷並且基本的更本的原因是可行的---也就是說,你可以有所行動以糾正它,削減他,或者消滅這些根本原因。

  一旦你或你的團隊找到了一個具體枝節的根本原因,然後你們通常就會“圍繞”在它的周圍,並把它確定為根本原因。這裡有一個通用的原則,就是對於一個問題,通常不僅僅只有一個根本原因,而是存在很多個。以下就是一個已經分解了的魚骨圖:

  Image:A3报告 鱼骨图.jpg

對策

  一旦對現狀已經十分瞭解,對主要問題的根本原因也已明確,就該是採取對策的時候了。對策就是對工作流程做出一些改變以便讓組織更趨近理想化,或者通過界定根因讓過程更加高效。總之,我們希望對策能夠幫助過程符合斯蒂芬·斯皮爾和肯特·鮑文提出的如下三原則:

  • 明確作業活動的任務以及輸出的內容、順序、結果等。
  • 為需求方與材料和服務的供應方建立一個清晰、直接的連接。
  • 消除迴圈、變通和延誤等現象。

更新目標狀態

  解決問題根本原因的對策將帶來完成工作的新方法,我們稱之為目標條件或目標狀態。它描述瞭如何在擬定的對策到位的情況下完成工作。在A3報告中,目標條件應該是一個圖表(類似於當前條件),該圖表說明瞭新提議流程的工作方式。應註意或列出具體的對策,並應具體和定量地預測預期的改進。

實施計劃

  為了達到目標狀態,需要一個深思熟慮和可行的實施計劃。實施計劃應包括為落實對策和實現目標條件而需要採取的行動清單,以及負責每項任務的個人和到期日期。還可以添加其他相關項目,如成本。

A3報告的案例

  

  下麵是一個A3項目的示例。下麵A3報告的背景是圍繞“為什麼班次結束清理沒有完成?”這一問題展開的。這個問題促使團隊遵循A3方法和隨後的方法

  Image:A3 Example.jpg

參考文獻

  1. 楊林麗, 汪小文, 倪偉強,等. 淺談A3報告在質量管理體系中的應用[J]. 汽車實用技術.2020
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評論(共4條)

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2010年8月5日 13:43 發表

感謝Flyflywind的精彩貢獻~

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123.149.101.* 在 2011年11月14日 22:42 發表

很好

回複評論
220.178.49.* 在 2014年1月18日 14:03 發表

很好,工作過程中可以採用。

回複評論
222.92.108.* 在 2019年6月21日 11:33 發表

棒棒噠~

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