項目發起
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什麼是項目發起[1]
項目的發起是指從提出項目到簽訂合同這期間的一系列活動，包括建立技術引進項目的臨時性組織——項目組；確立能對項目全過程負責的項目領導人；制定詳細的技術引進項目的計劃方案；明確項目進度的時間概念及主要任務事項；確定技術引進項目所需的總體資金預算和項目運行本身的預算費用等。
項目發起就是促使同項目有關聯的各方承認項目的必要性，並投入人力、物力和財力等。讓可能的支持者明白項目的必要性和可能性的書面材料叫做項目發起文件，如項目建議書。
項目發起階段工作[1]
項目發起階段是技術引進的實質性和決定性階段，這期間主要需完成如下工作：
1.正確選題。在對大的環境和企業自身條件充分認識分析後，根據國家方針政策和本企業生產技術發展的需要，確定引進項目。在確定引進項目的同時，考慮的重心應是引進能成為企業核心能力的技術項目，著眼於企業長遠的發展優勢。
2.制定引進方案。進行可行性研究，在對技術引進項目進行可行性論證時，必須避免把項目的“可行性”變成“可批性”或創新變成了盲動。在此基礎上，確定引進內容、確定引進對象的選擇方式、選擇引進對象、確定投資計劃安排以及引進後的消化、吸收、投產工作。
3.詢價談判。包括對外聯繫詢價、出國考察和商務談判。
4.簽訂合同。包括具體合同條款的起草、談判及簽字。
項目發起制度[2]
在項目管理的傳統階段，只有那些項目驅動型行業才把項目管理作為一種生存方式。而且由於這些項目具有確定的收益目標，所以發起人主要是公司主管經理，然而，到了復興時期，隨著越來越多的非項目驅動型公司接受項目管理，公司高級經理不可能成為如此多的項目的發起人。這樣就有必要區分這些項目的優先次序：那些不是很重要、不需要由高級經理髮起的項目可以交給低層和中層經理，見圖1.
圖1 項目發起制度
有效的項目發起人制度能夠加快組織內的決策過程，同時還能夠減少溝通渠道的數量。一家剛開始實行項目管理的銀行已經證實了這一點。據這家銀行的發言人介紹：項目經理需要和企業內太多的人打交道，從直線經理到委員會。項目經理與直線經理打交道是因為必須告知他們有關項目的進展情況，與委員會打交道是因為改變計劃需要得到他們的批准。有了項目發起制度，我們發現：如果確實有必要進行某個重要的變動，那麼項目經理和項目發起人可以相對較快地實施這項變動，即使是對一個很大的組織來說也不例外。
隨著現代項目管理時代的到來，出現了兩個新的情況，改變了我們對項目發起制度的看法。首先，有些項目發生在組織結構的低層，所以即使是一線監督人員也可以作為項目發起人。美國俄亥俄州克利夫蘭的花旗銀行有3個層次的發起人：工作發起人、項目發起人和主管經理髮起人。
第二個關鍵因素是並行工程，它要求將營銷、工程和生產人員從項目實施的第一天起就通力合作。過去，項目在哪個部門發生，項目發起人就在哪個部門產生。但是現在所有部門同時進行一個項目，能想到的惟一的解決辦法就是由委員會作為項目發起人。在這一方面成功的例子有通用汽車動力公司和羅穆&哈斯公司(Rohm and Haas)。
項目發起的優化[2]
許多公司在項目發起的應用上表現卓越。雷迪國際公司依靠各單個項目發起人授權他們的項目經理來決策，通用汽車公司傾向於由委員會發起，陸路公司和喬伊絲凱爾／胡曼納公司則證實了對單個主管經理髮起人和委員會發起人的發起培訓均至關重要。
在優秀公司中，發起人的角色並不是監督項目經理，而是確保實現客戶和公司的最大利益。然而，正如以下兩個實例揭示的那樣，主管經理的決策很少能讓所有人都滿意。
富蘭克林工程公司(化名)擁有開發高質量創新產品的良好聲譽。遺憾的是，該公司為它的聲譽付出了高昂的代價：大筆的研發預算。在由研發部門發起的項目中。實現產品的完全商品化和收回研究費用的不到15％。
公司高級經理決定實施一項政策，要求所有研發項目發起人定期地對他們的項目進行成本效益分析。當一個項目的成本效益比不能達到該政策所規定的標準時，考慮到整個公司的利益，該項目就會被取消。
開始，研發人員並不樂意看到他們的項目被取消，但他們很快意識到早點取消項目比向一個很可能失敗的項目投入大筆資金要好得多。最終，項目經理和小組成員達成一致：在不成功的項目上浪費資源毫無意義，應該將資源用在更成功的項目上。不到兩年時間，該組織發現自己完成了更多項目，具有更高的成功率，卻沒有增加預算。
另外一個例子是加利福尼亞的一個設計和生產電腦設備的公司，我們就稱該公司為設計方案公司(Design Solutions)吧。其研發小組和設計小組充滿了天才，他們相信能夠完成幾乎不可能的工作並且常常真的成功了。這兩個強大的小組非常看不起項目經理並且憎恨進度表，因為他們認為這些進度表限制了他們的創造性。
1997年6月，公司向市場推出了兩種完全沒有競爭的新款產品：實際上，公司本來打算在1996年底推出這兩種產品。推遲上市的原因是：由於項目小組想越過規範要求而不是僅僅滿足要求，因而項目就延遲了。
為了幫助公司今後避免類似的延遲，公司決定向每個研發項目派出主管經理髮起人以確保項目小組在今後嚴格遵守規範。一些小組成員試圖以能做得更好為藉口推遲項目的完成，這時發起人威脅要開除他們，他們最終屈服了。
這兩個事例的教訓非常清楚。主管經理髮起實際上可以提高現行的項目管理系統，以更好地服務於公司和客戶的利益。
