项目发起
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什么是项目发起[1]
项目的发起是指从提出项目到签订合同这期间的一系列活动，包括建立技术引进项目的临时性组织——项目组；确立能对项目全过程负责的项目领导人；制定详细的技术引进项目的计划方案；明确项目进度的时间概念及主要任务事项；确定技术引进项目所需的总体资金预算和项目运行本身的预算费用等。
项目发起就是促使同项目有关联的各方承认项目的必要性，并投入人力、物力和财力等。让可能的支持者明白项目的必要性和可能性的书面材料叫做项目发起文件，如项目建议书。
项目发起阶段工作[1]
项目发起阶段是技术引进的实质性和决定性阶段，这期间主要需完成如下工作：
1.正确选题。在对大的环境和企业自身条件充分认识分析后，根据国家方针政策和本企业生产技术发展的需要，确定引进项目。在确定引进项目的同时，考虑的重心应是引进能成为企业核心能力的技术项目，着眼于企业长远的发展优势。
2.制定引进方案。进行可行性研究，在对技术引进项目进行可行性论证时，必须避免把项目的“可行性”变成“可批性”或创新变成了盲动。在此基础上，确定引进内容、确定引进对象的选择方式、选择引进对象、确定投资计划安排以及引进后的消化、吸收、投产工作。
3.询价谈判。包括对外联系询价、出国考察和商务谈判。
4.签订合同。包括具体合同条款的起草、谈判及签字。
项目发起制度[2]
在项目管理的传统阶段，只有那些项目驱动型行业才把项目管理作为一种生存方式。而且由于这些项目具有确定的收益目标，所以发起人主要是公司主管经理，然而，到了复兴时期，随着越来越多的非项目驱动型公司接受项目管理，公司高级经理不可能成为如此多的项目的发起人。这样就有必要区分这些项目的优先次序：那些不是很重要、不需要由高级经理发起的项目可以交给低层和中层经理，见图1.
图1 项目发起制度
有效的项目发起人制度能够加快组织内的决策过程，同时还能够减少沟通渠道的数量。一家刚开始实行项目管理的银行已经证实了这一点。据这家银行的发言人介绍：项目经理需要和企业内太多的人打交道，从直线经理到委员会。项目经理与直线经理打交道是因为必须告知他们有关项目的进展情况，与委员会打交道是因为改变计划需要得到他们的批准。有了项目发起制度，我们发现：如果确实有必要进行某个重要的变动，那么项目经理和项目发起人可以相对较快地实施这项变动，即使是对一个很大的组织来说也不例外。
随着现代项目管理时代的到来，出现了两个新的情况，改变了我们对项目发起制度的看法。首先，有些项目发生在组织结构的低层，所以即使是一线监督人员也可以作为项目发起人。美国俄亥俄州克利夫兰的花旗银行有3个层次的发起人：工作发起人、项目发起人和主管经理发起人。
第二个关键因素是并行工程，它要求将营销、工程和生产人员从项目实施的第一天起就通力合作。过去，项目在哪个部门发生，项目发起人就在哪个部门产生。但是现在所有部门同时进行一个项目，能想到的惟一的解决办法就是由委员会作为项目发起人。在这一方面成功的例子有通用汽车动力公司和罗穆&哈斯公司(Rohm and Haas)。
项目发起的优化[2]
许多公司在项目发起的应用上表现卓越。雷迪国际公司依靠各单个项目发起人授权他们的项目经理来决策，通用汽车公司倾向于由委员会发起，陆路公司和乔伊丝凯尔／胡曼纳公司则证实了对单个主管经理发起人和委员会发起人的发起培训均至关重要。
在优秀公司中，发起人的角色并不是监督项目经理，而是确保实现客户和公司的最大利益。然而，正如以下两个实例揭示的那样，主管经理的决策很少能让所有人都满意。
富兰克林工程公司(化名)拥有开发高质量创新产品的良好声誉。遗憾的是，该公司为它的声誉付出了高昂的代价：大笔的研发预算。在由研发部门发起的项目中。实现产品的完全商品化和收回研究费用的不到15％。
公司高级经理决定实施一项政策，要求所有研发项目发起人定期地对他们的项目进行成本效益分析。当一个项目的成本效益比不能达到该政策所规定的标准时，考虑到整个公司的利益，该项目就会被取消。
开始，研发人员并不乐意看到他们的项目被取消，但他们很快意识到早点取消项目比向一个很可能失败的项目投入大笔资金要好得多。最终，项目经理和小组成员达成一致：在不成功的项目上浪费资源毫无意义，应该将资源用在更成功的项目上。不到两年时间，该组织发现自己完成了更多项目，具有更高的成功率，却没有增加预算。
另外一个例子是加利福尼亚的一个设计和生产计算机设备的公司，我们就称该公司为设计方案公司(Design Solutions)吧。其研发小组和设计小组充满了天才，他们相信能够完成几乎不可能的工作并且常常真的成功了。这两个强大的小组非常看不起项目经理并且憎恨进度表，因为他们认为这些进度表限制了他们的创造性。
1997年6月，公司向市场推出了两种完全没有竞争的新款产品：实际上，公司本来打算在1996年底推出这两种产品。推迟上市的原因是：由于项目小组想越过规范要求而不是仅仅满足要求，因而项目就延迟了。
为了帮助公司今后避免类似的延迟，公司决定向每个研发项目派出主管经理发起人以确保项目小组在今后严格遵守规范。一些小组成员试图以能做得更好为借口推迟项目的完成，这时发起人威胁要开除他们，他们最终屈服了。
这两个事例的教训非常清楚。主管经理发起实际上可以提高现行的项目管理系统，以更好地服务于公司和客户的利益。
