韋爾奇的FORCE管理模式

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韋爾奇的FORCE管理模式、韋爾奇式管理（Jack Welch＇s Management）

　　 “奇式”管理是由通用電氣公司前CEO韋爾奇提出的一套管理方法，可用一個簡單的英文單詞“力量”FORCE來代表。

　　 FORCE是“Flexible”、“Organizational”、“Result-Odentated”、“Communication”和“Education”五個單詞的首寫字母。其中：

• F代表彈性(Flexible)；
• O代表條理(Organizational)；
• R指的是以“結果”導向(Result—Odentated)；
• C是溝通(Communication)；
• E代表教育(Education)。

　　在一般人心目中，韋爾奇屬於“鐵血宰相”型的經理人。這類經理人通常一意孤行，不大會改變主意。事實上，韋爾奇的經營理念常常會因主觀環境的改變而改變。最有名的例子是韋爾奇對策略計劃和全面品管看法的轉變。

　　當“全面品管”一詞當紅的時候，韋爾奇對其價值相當懷疑。後來韋爾奇有一個朋友,也是一家大公司的老闆，談了他利用摩托羅拉的六西格瑪(Six Sigma)品管觀念，來改進自己公司產品的經驗。

　　所謂六西格瑪，是指在100萬次生產或服務作業中的瑕疵率不超過6次。當時GE的瑕疵率大概在3~4個左右，但當韋爾奇的朋友為“GE”的高層主管做了次演講後，雖然那時韋爾奇因開刀住院而失掉聽這次演講的機會，但他從善如流，改變了原來的想法，全力推動品質改革。韋爾奇見賢思齊，以“不惜以今日之我，挑戰昨日之我”的彈性思考能力，作為他管理模式的基礎。

　　韋爾奇本人學工程出身，是伊利諾大學的化工博士。在管理上,他將一年該做的大事安排得極有條理。每年1月初，和全公司500位高層主管到佛羅里達州去開全年營業計劃決策會議。3月的時候，和公司最高層的30位主管在GE訓練中心開主管會議，主要目的是檢驗年初所訂計劃的進度並交換意見。

　　每作的4月和5月，韋爾奇會到GE各主要分公司或部門與公司3000位經理人見面。用手上完整的資料，親自評估各經理人的表現。同時，將員工意見意見表寄出，以便進一步瞭解員工的需求。

　　6月召開年中最高層主管會議，地點仍在哈德遜河畔的訓練中心。6~7月，和GE部門主管在總部商討 3 年計劃。

　　第三季最高層主管會議在 9 月召開。

　　10 月，與公司前 140 位上管，在訓練中心商定第二年年初佛州會議註意的事項。

　　10~I1月，最高層主管預算和人力資源評估會議。

　　12 月，第四季最高層主管會議。

　　如果韋爾奇不是一個有組織、有條理的人,不可能在這麼緊湊的會議中,得到預期的效果。如果得不到預期的效果，這些會議只會勞民傷財，浪費公司資源。

　　韋爾奇重視“底線”和結果是有名的。當年他新官上任三把火，公開宣稱凡是不能在市場維持前兩名的實業，都會面臨被賣或被裁撤的命運。裁起員來，韋爾奇絕不心軟。

　　很多GE的員工抱怨韋爾奇的要求太嚴。無論在生產上打破多少紀錄，書爾奇總嫌不夠。員工就像檸檬、被書爾奇把汁都擠幹了。

　　很多年前，有一位GE的中層主管在韋爾奇面前第一次主持簡報，由於太緊張，兩腿發起抖來。這位經理也坦白地告訴韋爾奇:“我太太跟我說，如果這次簡報砸了鍋、你就不要回來算了。”在同程的飛機上，韋爾奇叫人送一瓶最高級的香檳和一打紅玫瑰給這位經理的太太。韋爾奇的便條寫道:“你先生的簡報非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾個星期忙得一塌糊塗。”任何一個好的領導人，都應該懂得用“胡蘿蔔加大棒”的原理去獲得一個好的結果。在這方面，韋爾奇是其中高手。

　　韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業文化。公司上下，包括書爾奇的機和秘書，以及工廠的工人都叫他“傑克”。韋爾奇最擅長的就是提起筆來寫便條和親自打電話。

　　曾經有一個在韋爾奇手下的經理人，因為不願女兒換學校而拒絕韋爾奇對其調職和升官。韋爾奇知道後寫了一張使條給他:“比爾，你有很多原因被我看中，其中一點就是你與眾不同。你今天的決定更證明瞭這點...祝你合家安康、並能繼續保持生涯規劃的優先次序。”你想當比爾收到公司大老闆的親筆信時,會有什麼感想? 韋爾奇對員工的關懷，從主管和下屬的關係,升華為人與人之間的關係。這種非正式的溝通，實在是最好的溝通。

　　書爾奇常常“微服出游”和總部外的員工見面。他最常引用的例子，就是要人家拿出開“雜貨店”的心態來經營GE，雜貨店的特色是顧客第一,要的貨都有，價錢公道，店員沒架子，隨到隨見，沒那麼多繁文縟節，這些就是韋爾奇奉行的非正式溝通的精髓所在。

　　韋爾奇管理模式的最後一點，就是他極其重視員工的在職訓練和教育工作。GE的訓練中心在書爾奇任執行總裁之前，只是公司用來對那些沒升官的人聊表慰意、送去充電的地方。韋爾奇雖沒有在那裡受過訓,但當掌權之後,將此訓練中心的地位大大提高,變成公司重要幹部的培訓之地。訓練中心的課程，和GE公司長短期規劃密切配合。書爾奇視去中心授課和與學員閑聊為樂事，而GE員工也視能赴訓練中心鍍金為鯉魚躍龍門的機會。

　　GE公司每年在員工在職訓練上的費用不止億萬，而事實上GE也不可能留住所有精心培的員工。今天美國很多大公司的高層主管就來自GE。從長遠看,書爾奇絕不會光為了替別人做嫁衣裳，而忽略公司內部的培訓。

　　一、韋爾奇式績效考核方法

　　GE(通用電器公司)以幾乎令人不可想象的速度持續成長了幾十年，創造了企業發展史上的奇跡。全世界的企， 家都在探索GE成功的秘密，學習GE前CEO傑克·韋爾奇更是中國企業界的時尚。韋爾奇稱為創造了偉大組織的活力曲線和末尾淘汰製成為全世界企業界。包括咨詢公司追捧的對象。

　　韋爾奇極力提倡在組織中對員工績效進行堅決的區分，主張和堅持實行末尾淘汰制。

　　每年，韋爾奇要求每一家GE公司為他們所有的高層領導人員分類排序，要求他們必須區分出哪些人是最好的(2)％(A類)，哪些人是中間大頭的70％(B類)，哪些人屬於最差的10％(C類)，要求提出這些人的姓名、職位和薪酬待遇，表現最差的員工通常要被淘汰。

　　韋爾奇認為．進行區分並不總是準確無誤，也可能錯失幾個明星或後起之秀，但造就全明星團隊的可能性大大提高。韋爾奇認為這是建立一個偉大組織的全部秘密。年復一年，強制區分使得門檻越來越高，從而提高了整個組織的層次。這是世界500強企業中有170多家企業的CEO來自GE的原因。

　　韋爾奇認為，20％的A類員工必須具有GE領導能力的4E+P，如下：E(energy)：精力；E(energize)：激勵他人的能力；E(edge)：決斷力；E(execute)：執行力；P(passion)：激情。

　　韋爾奇的活力曲線得到公司獎勵制度的支持。提高工資、股票期權和職位晉升是獎勵的主要內容。韋爾奇認為，A類員工得到的獎勵應該是B類員工的二到三倍。對B類員工，每年也要確認他們的貢獻，給予獎勵。對於C類員工．什麼都不應當得到。

　　傑克·韋爾奇指出．活力曲線之所以在GE發揮作用．是因為韋爾奇團隊花了10年時間在GE建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種績效文化的基石 韋爾奇並不主張在不具備這種績效文化基礎的企業組織強行使用活力曲線。

　　即使在美國這樣一個民族性格以直爽著稱，整個社會崇尚個人奮鬥和相互競爭的社會文化氛圍中．實施活力曲線也不是一件容易的事情，尤其是經過幾輪區分和末尾淘汰後，績效非常差的人都已經差不多被淘汰．組織中留下來的人看起來都非常優秀．各級主管主觀上已經比較困難再將部下區分出A類、B類和C類。許多主管不忍心將並不差的員工放入C類即將要被淘汰出局的10％中。

　　對不願做員工績效區分的管理人員，韋爾奇採取的強硬做法一是停發整個公司或部門的獎金，直到做出區分為止；二是把執意不願意做區分的管理人員放入C類，淘汰掉。

　　韋爾奇敏銳地發現，理論上非常完美的3600考核．作用其實非常有限。剛開始推行3600考核時，經理人尚能按照真實情況對同級打分，但不久．經理人之間都會互打高分，落一個“皆大歡喜”的結局。所以，韋爾奇主張只有在非常必要的情況下才使用3600考核。

　　總而言之，韋爾奇式績效考核方法的基礎是建立績效文化．在企業中首先形成坦率和公開的文化氛圍。在此基礎上，對各級員工績效堅決區分，在將軍中拔出矮子，淘汰相對較差的10％ 。對不同績效的員工實行不同的獎勵方案。

　二、非韋爾奇績效考核方法

　　戴安芬(Triumph)公司是馳名世界的生產和銷售高檔女式內衣的跨國公司。有一百多年曆史。戴安芬中國公司經過摸索，開發出一套適合中國本土歷史文化傳統和中國人心理特征的績效考核方法，突破了韋爾奇式考核在中國本土的局限性。有效地消除了非合作和搭便車兩種行為，我們將其稱為非韋爾奇式績效考核方法。以下是該方法的主要內容：。

　　1．基本工資分級。戴安芬中國公司在廣州市的各大零售店共有22個銷售專櫃，公司根據專櫃所在零售店的銷售量和在廣州市內的影響力分為AA、A、B、C、D五個等級。將最好的促銷員派往AA級專櫃。促銷員月收入為基本工資加銷售提成。五個不同級別專櫃的促銷員的基本工資差別非常大。最好的AA級專櫃促銷員的基本工資為D級專櫃促銷員基本工資的3倍一4倍。

　　2．特殊的“大鍋飯”。在廣百百貨北京路旗艦店，戴安芬公司專櫃共8名促銷員，由1名專櫃櫃長負責管理。在專櫃銷售過程中，一般每班為3人。由於高檔女式內衣在銷售過程中，促銷員要給顧客試穿，有時要去倉庫去貨，離開專櫃。如果其他促銷員不進行配合，繼續陪著顧客，順客往往會走掉。或到其他品牌專櫃去買東西，該開的單就由此跑掉。因此，戴安芬公司非常強調專櫃促銷員在銷售過程中的團隊合作精神。促銷員從自身的工作實踐中也體會到團隊合作精神好，專櫃的團隊銷售業績就高，否則，銷售業績就會下降。

　　為保證專櫃促銷員在銷售過程中充分合作，該專櫃的月度銷售提成，總計起來後放在一起，由8個促銷員平均分配。這個看似非常不合情理的“大鍋飯”式的銷售提成分配方式。使促銷員有了幫助其他促銷員完成交易的動力，因為所有的促銷員都清楚地知道，其他促銷員完成的這筆交易的銷售提成自己也有份。這種機制的設立，提供了專櫃促銷員通過合作提高團隊銷售業績的動力。

　　3．個人業績排行榜。戴安芬公司並非只單純計算團隊銷售績效和採取大鍋飯式的銷售提成分配方式，公司同時對個人銷售業績進行記錄。一般而言，凡某個促銷員首先打招呼的顧客開單後的銷售業績歸該促銷員所有。對每個促銷員開單業績在月末進行統計，然後從高到低進行排列。公司對業績最好的促銷員進行獎勵。對業績最差的促銷員。則要進行業績面談，瞭解其中的原因，提出改進的措施。

　　個人業績排行榜一方面對業績最好的促銷員是一種激勵。使其感到臉上有光，同時使排行榜最末的促銷員，感到無形的壓力，從而激發其甩掉倒數第一帽子的動力。

　　4．動態升降級機制。戴安芬公司在廣州市的22個專櫃的各等級專櫃促銷員的基本工資差距較大，形成一個階梯狀的落差體系。這種體系下，低等級的專櫃促銷員，具有非常強烈的動機去向高等級的專櫃去攀升，而高等級專櫃的促銷員則非常害怕自己從高等級專櫃被降到低等級專櫃。因為一旦降級，基本工資將隨之降低。

　　高等級專櫃的促銷員存在被低等級專櫃優秀促銷員搶走飯碗的壓力。

　　如果一個促銷員連續3個月一4個月銷售業績都列排行榜倒數第一，對這個促銷員降級的處理不可避免。

　　戴安芬中國公司在中國本土的促銷隊伍管理中實施了這種看似相互矛盾，但實際非常有效的考核方法，使戴安芬的促銷團隊一直都具有比較好的團隊合作精神，同時，保持每個人的工作主動性，其銷售業績一直處於穩步上升狀態。

　　韋爾奇式的績效考核方法，在GE能夠發揮作用源於其強大的績效文化基礎。在沒有績效文化基礎和中國傳統文化影響深厚的中國本土企業中，韋爾奇式的績效考核方法往往出現了水土水土不服的情況。

　　為了使績效考核成為績效改善的助推器而不是績效的破壞者．有必要探索適合中國本土文化的績效考核方法．即所謂的非韋爾奇式績效考核方法。這種方法鼓勵發揚合作精神，讓人們看到合作可以帶來績效，合作可以給大家帶來利益。

　　如果一個企業一直在倡導合作精神，但在利益分配上卻只計算個體業績，不計算團隊業績，其結果只能導致團隊內部合作精神的瓦解，甚至團隊成員之間進行惡性竟爭。非韋爾奇式的績效考核有效避免了這種情況的發生非韋爾奇式的績效考核方法是一個既鼓勵團隊成員合作精神，又防止搭便車現象發生的本土化的績效考核方法。

　　非韋爾奇式績效考核方法使每個團隊成員都有相互配合以提高團隊績效的動力．又提供了提高個人績效的動力。

• 便條式管理