降職管理
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降職管理(Demotion Management)
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一般而言，有下列情形可對職工進行降職處理：
- 由於組織機構調整而精減工作人員；
- 不能勝任本職工作，調任其他工作又沒有空缺，則需要降職；
- 應員工要求，如身體健康狀況欠佳不能承擔繁重工作等對員工進行降職；
- 依照獎懲條例，對員工進行降職。
在以上的處理方法中，對HR部門而言最難平衡的要屬降職處理的結果。
被降職處理的員工，一般會有這樣三種常見的心態：一是覺得很沒有面子，人前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待；二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因於外；三是積極調整心態，勇於面對挫折和挑戰；
對第一種心態的員工，應給以更多的關心與呵護。多鼓勵，多溝通。尤其是，當員工在新的崗位上做出成績之後，更要及時反饋，以增強其自信心。
對持第二種心態的員工，要給予明確的批評與教育，並說明不能反思自己的後果，幫助其重新認知自我。視其改變結果再行處理。對冥頑不改，不會反思的，必須予以解除聘用協議，不可再用；對有所認知與進步的，應與第一種等同對待。
對第三種心態的員工，則是企業應該著重培養的對象，其潛力往往很大。
對有價值的員工，HR部門要更加關心和愛護，對他們的過去有價值貢獻的方面給以適當的肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態，一般都會收到良好的效果。
對不同的思維類型的員工，要區別對待，使之認知自我，發掘潛力。
下麵這個案例中的經理人思維類型是X2型的。我們僅以此經理人降職管理為例展開討論。
某IT企業，老闆物色了一名職業經理人，做為總經理人選，自己則做專職的董事長。
經測評，該候選人是X2類型。
這是一位出色的X2類型的人，外表風度翩翩，很有涵養，名牌大學電腦專業碩士畢業，並有一定的社會閱歷，但此前一直在政府部門工作，企業經驗不足。
在這次企業經理人的選用過程中，這位X2型的經理人歷經了降職、晉升等轉折，在專業咨詢公司的指導下終於成為了企業的優秀人才。
成長過程我們將在後面展開。
應用個性風格圖理論（Graph for Talent）中的思維分類，不同的人都有自己的優勢和潛力，如何發揮優勢，挖掘潛力，是使降職員工重新找回自我，建立信心的關鍵。以下例舉的類型是企業管理者中多見的類型，有些類型，比如：Y2、B2、C2等由於個性的原因，在企業中的發展空間非常小，在各級管理者中比較少見，故不做介紹。
1.A1型（孫悟空型）的人，思維特征是強判斷力類型，是解決問題的高手，凡事都有對應的招數。個人獨立能力非常強，只要不在團隊中使用，是績效較好的人選。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環境和同事，得不到大家的配合與支持，在人際關係處理上是弱項。經心態的歷練與調整之後，明確組織目標，給其獨立的平臺（不管大小），有自我發揮的空間，才能夠把潛力發掘出來。
2.A2型（孫中山型）的人，思維特征是強理論型，是凡事都得有個說法的類型，自圓其說能力很強，表現欲很強。聯想豐富，創造力、演說能力是其長項。可以作為團隊的軍師，使其創意充分發揮，由團隊來判斷創意的價值。要註意其把創意的東西加進實際的工作中來，理論脫離實際。
3.B1型（項羽型）的人，思維特征是急於造勢和取得收穫，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態出了問題。要瞭解其根源性的原因，對症下藥。這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，要引導其認知自我，調整心態，還是可以發揮作用並且有很好的前途。
4.Y1型（劉備型）的人，思維特征是善於積累資源，善於判斷。這類員工的要在其很瞭解自己的能力範圍或有績效出來才會對自己有信心，往往信心不足時對組織交給的工作採取逃避、自欺欺人的態度導致績效不好。此類員工潛力很大，又對目標敏感，應給於對方明確的目標，並鼓勵其挑戰自我，可以成為優秀的員工。
5.X1型（諸葛亮型）的人，思維特征是其思考問題的縝密性，沒有把握，沒有事先的準備和資源支持，他們很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。
6.X2型（袁紹型）的人，思維特征是細心，喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或屬於新的崗位，這個類型的人在新的崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前績效會不佳。
7.C1型（總理型）的人，思維特征是配合他人的被動思考型，屬於輔助性人才。在獨立決策的崗位上由於其被動性思考，總是問題出現了才思考，沒有前瞻性，會出現很大的問題。只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，這個類型的人責任心很強，會把工作做好。
我們來看看上面那個案例：
企業聘用的經理人是X2型的。根據GFT人才顧問的分析，X2型的人在沒有經驗的崗位上進入工作狀態慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由於決策依賴經驗和感覺判斷，還可能會導致一些決策失誤並引發團隊問題，儘管該候選人潛質很好，但目前並不適合擔任總經理職位。
老闆認同了GFT人才顧問的分析，但是這位職業經理人已經進入公司，不可能棄之不用。因此，我們向老闆推薦了調整方案：在保持其總經理待遇的前提下，讓他先負責一個獨立的項目，做為熟悉公司、檢驗能力的過程。老闆採納了我們的建議，讓他單獨領導一個軟體系統工程項目組，他本人也接受了公司的安排。
其工作流程如下：
立項→組建項目小組→項目運營計劃→執行（溝通、協調、輔導）→階段性評估→制定改進計劃→執行……（迴圈）→項目完成。
財務：項目預算達成率100%
客戶：客戶滿意度98%
營運：員工滿意度90%；計划進度完成率100%；計劃指標達成率100%
學習發展：專業技能培訓計劃完成率100%
在第一個績效周期（三個月）結束時，所有的績效指標都沒有完成。員工的衝突不斷，項目進展不順，客戶投訴很多。
怎麼辦？老闆一籌莫展，他本人也信心大受挫折。於是，老闆與我們協商處理辦法，我們的建議是：降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟體產品的銷售，其原有的專業優勢也能得到發揮，待其得到充分鍛煉、做出成績後再委以重任。之後，我們對這位X2類型的經理人進行了輔導，指出了他這個類型的優勢和要註意規避的問題，並指導其如何更大程度發揮自己的優勢。
這位X2類型的經理人果然具有成為銷售奇才的潛質，到了新的崗位之後如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年後便升為華東區銷售副總。
有很多民營企業在聘用經理人的時候，不但不能把人用到合適的崗位上，即使用對了地方也無法發揮其作用，主要是不知如何輔導經理人在較短的時間內進入角色。經理人的成功聘用這兩個條件缺一不可。
降職程式大多是由用人部門提出申請，報送人力部門，人力部門根據組織政策，對各部門主管提出的降職申請予以調整，然後呈請組織中主管人事的上級核定。凡予以核定的降職人員，人力部門應將該項變動予以發佈，並以書面形式通知本人。
這裡涉及到一個重要的問題，就是降職的審核許可權，根據人力管理規則，審核許可權按以下核定：
- 總經理、副總經理的降職由董事長裁決，人力部門備案；
- 各部門經理級人員的降職由人力部門提出申請，報總經理核定；
- 各部門一般管理人員降職由用人部門或人力部門提出申請，報經理審核，由總經理核定；
- 各部門一般員工的降職由用人部門提出申請，報人力部門核准。
組織內部各級人員接到降職通知後，應於指定日期內辦理移交手續，履任新職，不得藉故推諉或拒絕交接。此外，降職時，其薪酬由降職之日起重新核定。凡因兼代職務而加發的職務津貼，在免除兼代職務後，無論任何原因均應回覆到新職新薪，如果被降職的員工對降職處理不滿，可向人力部門提出申請，未經核准前不得擅自離開現職或怠工。
