野中鬱次郎的SECI模型

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野中鬱次郎的SECI模型(SECI Model)

　　SECI模型的最初原型是野中鬱次郎（Ikujiro Nonaka）和竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）於1995年在他們合作的《創新求勝》（《The Knowledge-Creating Company》）一書中提出，並對知識創新的知識場——巴，以及知識創新的結果與支撐——知識資產進行了全面論述。是針對日本企業中的知識管理架構而提出的獨特見解，對知識創造和知識管理提出了一個新穎的認識。

　　野中鬱次郎將企業知識劃分為隱性知識和顯性知識兩類。所謂隱性知識包括信仰、隱喻、直覺、思維模式和所謂的“訣竅”；而顯性知識則可以用規範化和系統化的語言進行傳播，又稱為可文本化的知識。

　　野中鬱次郎提出，在企業創新活動的過程中隱性知識和顯性知識二者之間互相作用、互相轉化，知識轉化的過程實際上就是知識創造的過程。知識轉化有四種基本模式——潛移默化(Socialization)、外部明示 (Externalization)、彙總組合(Combination)和內部升華 (Internalization)，即著名的SECI模型。

　　SECI模型存在一個基本的前提，即不管是人的學習成長，還是知識的創新，都是處在社會交往的群體與情境中來實現和完成的。正是社會的存在，才有文化的傳承活動，任何人的成長、任何思想的創新都不可能脫離社會的群體、集體的智慧。

　　因此，關於“隱性知識”與“顯性知識”相互轉化SECI模型的“社會化（socialization）、外在化 (externalization)、組合化(combination)、內隱化(internalization)”過程，完成一次螺旋上升的每一個階段都有一個“場（Ba）”存在。

　　相應於知識轉化四個過程階段的“場（Ba）”，分別為“創始場 (Originating Ba)、對話場(Interacting/Dialoguing Ba)、系統化場(Cyber/Systemizing Ba)、練習場(Exercising Ba)” 　　

　　第一種模式——“潛移默化”(社會化)，指的是隱性知識向隱性知識的轉化。它是一個通過共用經歷建立隱性知識的過程，而獲取隱性知識的關鍵是通過觀察、模仿和實踐，而不是語言。

　　在具體的商務環境中進行的所謂“在職培訓”基本上應用的就是這種原理。

　　例如：（l）公司與供應商及顧客直接交往及互動，因而獲得了知識。

　　(2)勤於在公司內部各處所走動及視察，因而獲得隱性知識。通常在公司內部各個實際職場 皆可搜集到最新的資訊。社會化也包括隱性知識之散佈 。將一個人現存的想法或意念直接傳達或移轉給他的同仁或部屬， 強調“大我”的精神，願意讓人分享他個人的知識，因而創造了一個共有的知識轉化之場所（ba）。

　　第二種模式——“外部明示”(外化)，指隱性知識向顯性知識的轉化。它是一個將隱性知識用顯性化的概念和語言清晰表達的過程，其轉化手法有隱喻、類比、概念和模型等。這是知識創造過程中至關重要的環節。

　　在商業實務方面，外表化須有下列兩項要素之協助：

　　（l）將隱性知識轉化成顯性知識，這會涉及一些表達的技術，以便將一個人的想法或心意利用文字、概念、比喻性文字與圖片或影片等視覺教育器材等，以交談或對話等方式加以清楚的表達出來。

　　（2）將顧客或專家們高度個人化或高度專業化的隱性知識轉變成可以理解之形式。這會涉及演繹或推論技巧，因而須善用創造性推論。

　　第三種模式——“彙總組合”(組合化)，指的是顯性知識和顯性知識的組合。它是一個通過各種媒體產生的語言或數字元號，將各種顯性概念組合化和系統化的過程。

　　在商業實務方面，組合階段包含下列小三項程式：

　　（l）從公司內部或外部搜集已公開的資料等外表化知識， 然後加以整合成新的顯性知識。

　　（2）利用報告或開會等方式將這種新知識傳播給組織成員。

　　（3）將顯性知識重新加以彙整及處理，使之變成公司的計劃、報告或市場資料，以方便使用。公司成員在組合階段透過會商可達成共識或協議，以便採行更具 體之步驟。

　　最後一種模式——“內部升華”(內化)，即顯性知識到隱性知識的轉化。它是一個將顯性知識形象化和具體化的過程，通過“彙總組合”產生新的顯性知識被組織內部員工吸收、消化，並升華成他們自己的隱性知識。

　　在商業實務方面，內化包含下列二個層面：

　　（l）須將顯性知識變成具體措施而付之行動。換言之，在將顯性知識的內化過程中，就可針對策略、行動方案、創新或 改善等方面研擬出實際的構想或實施辦法。例如，在較大型之組織所實施之教育訓練計劃可幫助學員瞭解整個組織及全體學員之情況。

　　（2）可利用模疑或實驗等方式，幫助學員在虛擬情況下借實習過程來學習新觀念或新方法。

　　以上四種不同的知識轉化模式是一個有機的整體，它們都是組織知識創造過程中不可或缺的組成部分。總體上說，知識創造的動態過程可以被概括為：高度個人化的隱性知識通過共用化、概念化和系統化，併在整個組織內部進行傳播，才能被組織內部所有員工吸收和升華。

　　在SECI模型的四個知識轉化階段中前後會經歷四種場所（Ba）。每個場所分別提供一個基地，以利進行 某一特定階段的知識轉化程式，並使知識之創造加速進展。將四個場所的四個知識轉化程式前後加以連貫起來，就構成一系列不斷自我超越的程式，同時也隨之顯現 了知識轉化的螺旋式演進情況。茲將四種場所的特征分別說明如下：

　　1、原始場所（Originating Ba）

　　在原始場所，個人之間基於同情，或彼此相愛相惜，因而得以排除自我與他人之間的障礙，彼此交互表露其感覺、情緒、 經驗與心態。在此場所反應了Nishida的觀點：“我愛，故我在”，而非迪卡兒的說法：“我思，故我在”因此，從原始場所展現出關懷、愛心、信任與承諾。

　　原始場所是知識創造過程中之起點，屬於社會化階段。個人之間親身的面對面之接觸經驗對隱性知識的移轉與轉化十分重要。因此，應強調開放式組織設計，使員工能充分接觸顧客，以便個人之間的直接交談及溝通。

　　2、互動場所（Interacting Ba）

　　將擁有特殊知識與能力的一些人組成“一個計劃小組”、特案小組，或跨越業務單位之小組。讓這些小組的成員在互動場所彼此交換想法，同時也對他們自己本身的想法加以反省及分析。

　　互動場所代表外表化階段（the externalization process），大家以開放態度，彼此充分對話，將隱性知識轉變為顯性知識，以便創造新知識及價值。

　　3.電腦場所（Cyber Ba）

　　電腦場所代表組合階段（the combination phase），利用虛擬世界而非實際的空間與時間，來進行 互動。在組織內部將新的顯性知識與現有的資訊與知識組合，以便再產生更新的顯性知識，並使之系統化。利用“線上網路”、文件與資料庫等資訊來強化這項知識的轉化程式。勒內·笛卡爾（Rene Descartes）的邏輯在此獲 得充分的發揮。

　　4．練習場所（Exercising Ba）

　　練習場所代表內化階段（the internalization phase），能促使顯性知識轉化為隱性知識。在資深教師與同事的指導下，以觀摩或實際演練等方式不斷的練習，而非只坐著聽教師講授分析性之教材.能應用實際生活上或模擬的顯性知識，並持續將這些知識內化。

　　上述四種場所各自的不同特征將有助於新知識之創造。在每個場所之內所產生的知識終將成為組織的知識基礎而歸大家共同來分享。然而，組織內的各個場所不僅是累積各種不同的資訊而已。這些場所具有動態性，能將隱性知識轉化成顯性知識，然後再進而將顯性知識轉化成隱性知識，並藉此一周期迴圈而持續的創造新知識。

　　場所的轉換：三個日本公司的個案為了創造知識，公司在組織設計方面，應重視場所 （ba）所扮演之重要角色。因此，公司該如何去創建場所，以確保組織內部的各個場所能持續的轉換，以利知識之創造、傳播及利用，值得重視。將日本夏普（Sharp）、東芝 （Toshiba）、前川（Maekawa）等三家公司建造場所（ba）的三個個案分別說明如下：

　　（一）夏普（sharp）：建立各種專案小組，作為知識創造的場所

　　夏普利用各種“緊急專案”來處理公司重大的科技或產品之策略性發展計劃，結果相當良好。由公司中層主管所領導的各個“緊急計劃小組” 在公司總部全力的經費支持，而且可優先使用所有公司之資源，並可動用各單位優秀之相 關人才之優越條件下，必須在18個月內完成其計劃。每項專案計劃事先須經公司最高層的研發決策會議——“技術審議會” 審查通過。

　　為瞭解消費者之需要及價值，公司另設有“創 造性生活方式研究中心”，並建立各種系統來創建新產品概念。例如，夏普公司以1985年首創“趨勢領袖系統” 。選取600名各類的外界人土，包括中學生，已婚上班婦女，以及70多歲的老人等，組成具有指標性的領先消費者。公司讓這些人集聚在一起，進行面對面的交談及互動，可因而產生大量高品質的隱性與顯性知識，並據以預測今後一至十年內之消費趨勢。

　　（二）東芝（Toshiba）：創建“高階策略部”，讓公司變得更機靈

　　東芝傳統上是一家很註重階層企業制度的公司，主要的事業部門包括： 1．資訊與資訊系統，2．消費性產品，3．電力與工業系統，以及零組件。為了知識之創造，公司特別增設了一個跟各事業部門同等級的“高階策略部”負責 。高階策略部的宗旨乃在將公司的核心技術或知識有效的移轉至新事業單位，並使公司在管理方面能強化創新、挑戰與速度等觀念。它的任務則是為公司在互動多媒體領域提供新市場與新的商業機會，主要重點包括無線通信基礎設施、數位廣播、互動電視、網路用具與DVD等。

　　東芝新近上任的總經理深信，該公司今後應積極轉型及演變成一家很機靈的公司。因此，特別重視在傳統的公司結構中增設“高階策略部” ，以建造一個創造知識的場所（ba）。為了創造及發展知識，該事業部採取下列四項“關鍵策略”：

　　1．強化對速度與機敏的意識

　　2.改變對會計年度的思考態度，要有急迫感

　　3.創造一個無界線的作業伙伴關係，破除本位主義

　　4．適時投資，以利儘早在新興市場占有一席之地

　　高階策略部採用扁平化而富彈性的組織結構。在公司高層之強力支持下，它能跨越公司的各事業部門，積極促進知識交流，而且能獨立自主的運 作。由該部與其他事業部所選出的“關鍵技術經理”通常每兩周聚會一次，以加速核心技術之交流與決策 程式。公司各專業部門須撥出0.5％的銷售額來支持高階策略部。該部一年的預算經費約為300億日元，相當充裕，因而可放手去創造知識與技術。

　　（三）前川（Maekawa）：親近顧客

　　前川製作所（Maekawa Seisakusho）創立以1924年，為生產工業用冷凍裝置的傑出企業，以“MYCOM”品牌聞名。在日本所有的工業冷凍器出口中，前川有90％之占有率，在世界市場則有50％之占有率。

　　前川企業集團有獨特的管理制度。它在日本總共擁有80家獨立的公司，在外國則另有23家獨立的公司，整個集團合計約有2500名員工。每家小公司按產品、核 心技術與市場類型而分別設立，必須自給自足，而且須自覺它為構成整個事業集團的一分子，因而彰顯了前川製作所特異的企業文化。

　　前川的整個企業集團十分重視“親近顧客”的基本概念。公司總經理Masao Maekawa再三強調，公司員工必須走進現實世界中，跟顧客打成一片，感同身受，使彼此間毫無距離，主客雙方要形成一體，以便瞭解顧客之需要。

　　為創造知識，“場所的概念” 瀰漫在整個前川製作所。無論個人、團隊。個別公司與整個集團都很註重知識創造與流傳的各類場所，以利公司在事業上或市場上能不斷的成長與創新。公司不可有先入為主之成見，必須密切掌握顧客的感覺與想法，且應格外重視隱性知識與新知識之創造。

　　從上述日本 三個公司的個案情況可知，夏普、東芝與前川等三家公司都很重視知識之創造，並且很強調知識創造的場所（ba）。因此，這些公司的主管們都很註重空間的設計，積極介入知識創造場所之營建，以便使公司擁有知識創造與傳播之動態性場所。然而，在實際採行之策略方面，因各公司之目標、條件與情況不同，各公司在營建知識創造場所的實際做法上彼此間則有很大之差異。

　　到目前為止，野中鬱次郎的SECI模型堪稱是對企業知識生產過程進行的最深入的探究，其對知識轉化過程的描述也是最詳盡的。

　　SECI知識轉化模型的理論價值主要在於：

　　(1)準確地揭示了知識生產的起點與終點，即始自高度個人化的隱性知識，通過共用化、概念化和系統化，最終升華成為組織所有成員的隱性知識。

　　(2)清晰地辨識了知識生產模式的常規類別，即“隱性—隱性”、“隱性—顯性”、“顯性—顯性”和“顯性—隱性”，並相應地描述了每種類別所對應的具體過程和方法。

　　(3)創造了一個全面評估企業知識管理績效的工具。按照野中鬱次郎的實證研究結論，只要對任何企業在四種轉化模式上所做的努力進行分析，就可以大致評價這家企業在知識管理上所達到的水準了。

　　儘管SECI模型有著較強的解釋力，但在實際應用過程中我們依然發現其有較大的缺陷，主要有以下幾點：

　　(1)SECI模型儘管詳盡地闡釋了知識由隱性到顯性、由個人到組織之間的多次轉化，但並沒有揭示這一轉化是如何帶來企業內在效率的差異，即企業如何通過知識管理擁有競爭優勢的。野中鬱次郎所闡釋的僅僅是知識轉化的一個常規過程而已。

　　(2)野中鬱次郎著重強調了高度個人化的隱性知識，企業知識管理的起點或知識創造的源泉。但在實踐中我們不難觀察到，來自於企業外部的社會知識對於企業知識生產也有非同尋常的價值。尤其是在信息技術高度發達的今天，任何企業都必須善於快速學習社會知識、快速作出反應，所以SECI模型所揭示的僅僅是企業知識形成過程的一部分，而遠非全部。

　　(3)按照SECI模型，企業(組織)知識最終必須升華成為全體成員的隱性知識，使之成為員工的“自覺行為”。

　　換言之，企業核心知識的載體是組織全體成員。但在現實生活中我們可以發現，很多企業的員工流動速度極其頻繁、流動幅度也相當大，比如經濟嚴重衰退時許多大型製造企業如波音、通用電氣等紛紛採取大規模裁員來降低風險，但卻並不影響其在核心技術上的優勢地位。這也說明組織知識的存儲和作用過程相當複雜，SECI模型尚無法完滿解釋有關企業知識生產過程的很多關鍵問題。