部門牆

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　　部門牆，是指企業內部之間阻礙各部門、員工之間信息傳遞，工作交流的一種無形的“牆”。主要體現在企業組織結構臃腫，科層制的管理職能過深，導致企業管理混亂。

　　企業間的部門牆包括兩種形式：企業內部中部門之間的部門之牆和員工之間的員工之牆。

　　部門之牆即部門本位主義：在企業中的具體體現在各部門在企業中形成了一個個的獨立系統，部門之間畫地為牢，部門利益高於企業利益;

　　員工之牆即個人本位主義：在企業中具體體現在員工之間缺乏交流、互不信任、思想不能及時跟上公司的發展步伐，導致工作效率低下、推卸責任。

　　企業部門牆的根源在於：企業間的管理職能與崗位過於臃腫、科層制的管理過於縱深，忽視了管理職能的橫向化和扁平化發展，嚴重阻礙了信息在企業中的傳遞，造成各個部門畫地為牢，成為企業中的一個個的獨立王國。

　　員工之牆的根源在於：員工之間缺乏交流，對個人利益的過度關註和過度維護。樹立流程理念，解決員工的思想意識和觀念問題就必須要提到企業的管理改革日程中。

　　第1招：強力推進組織變革

　　1、摸清企業的“老闆病”。一般情況下，出現嚴重的“部門牆”，與公司的經營導向密切相關：要麼沒有導向，腳踩西瓜皮，划到哪裡算哪裡；要麼經營導向不明確，說的好聽是追求盈利最大化，但如何追求不明確。

　　2、摸清企業的“結構病”。從經營業績、組織管理、人事信息三個方面，檢討企業的結構病癥狀。一般的，“部門牆”反映的，即是嚴重的結構病癥狀：效率低下、業績徘徊；權責模糊、推諉指責；建議減少，抱怨增加；人才流失，庸才當政……

　　3、推行企業的組織變革。以業績為導向，以目標為手段，以考核為核心，重新設計組織結構(機構、職位、功能、權責)，將對那些只說不做，光說不練的庸才踢出企業，引進德才兼備者充任重要崗位，授之以權，授之以責，大刀闊斧加以改革。

　　第2招：強力推進洗腦工程

　　洗腦，即更新觀念，更新思維模式。通常的管理培訓，在“部門牆”厚重的企業，是無濟於事的。這個時候要出重拳、下猛藥，支狠招。可用的方法有二：

　　1、高管優先腦力振蕩。讓公司不得不留任的高管，參加一些專業培訓機構的拓展訓練，先洗“大”腦，讓其優先接受腦力振蕩(而非通常意義上的“腦力激蕩”)。

　　2、中、高層同步拓訓。針對企業的“部門牆”病癥，設計針對性極強的拓訓項目，例如，共進退、盲人陣、七巧板、背摔、空中橋、過電網、畢業牆等等(這些項目的真義，在於團隊作戰、無領導管理、平行協調、主題溝通)，組織中高層集體參加，打亂日常領導序列，平等參與，老闆壓陣。在拓訓實施中，每一項目完成後，必須結合工作、生活進行檢討、報告；拓訓完成後，上報拓訓感言，編輯成冊，張榜公佈，加以鞏固。

　　第3招：強力推進流程重組

　　產生“部門牆”的核心原因，是公司的管理不系統，流程不暢順，導致的管理混亂。解決這個問題的不二法門是進行流程重組(BPR)。但應註意以下幾點：

　　1、老闆親自參與，聘請專人或專家，從管理診斷入手。

　　2、從系統設計開始，用6到8個月時間，設計流程，制訂規則，明確權責，強力實施。

　　3、BPR項目必須結合目標管理進行，目標管理必須結合目標經營展開;

　　4、消滅內部反彈。“部門牆”嚴重的企業，一定存在極大的抗拒。這是體現老闆決心、魄力的時候：傾聽各種意見，鑒別老人心態，壓制反彈意見，消滅執行阻力。

　　這三招，必須結合使用，方能奏效——組織變革是硬保證，洗腦工程是軟保障，流程重組是真功夫，三者缺一不可，不可偏廢。

　　當企業處於發展初期時，企業的管理非常簡單，人員較少；企業中的每個人都在為公司發展壯大盡心竭力，此時，企業利益遠遠大於個人利益；同時員工數量少，部門構成簡單，企業信息能夠充分共用，企業的執行效率非常高。因此，處於創業初期或規模較小的公司，部門牆並未顯現出來。

　　但當公司的規模逐步擴大時，企業業務複雜程度越來越高，人員也不斷的擴充，就導致企業組織越來越多，企業的流程就不可避免的產生了很大的變化，同時由於企業管理水平未能及時跟上企業發展的需要，導致部門之間職責劃分不清，職責空白地帶越來越多，推諉扯皮現象越來越嚴重；與此同時，員工的心理也在逐步的發生改變，員工的利益重心慢慢由整個企業向單一部門過渡。成為了每個員工甚至部門領導每天必做的事情；部門之間的對權益的爭奪，工作的推諉，這些因素致使部門間的距離越來越遠，而部門之牆就在這種環境中慢慢滋生，顯現出來。

　　同時，部門發展壯大的過程中，人員數量和業務的不斷增加，同時又有諸多歷史問題的存在和及部門利益差別，會導致員工之間的交流和溝通變的越來越困難，員工之間缺乏相互理解，進一步導致工作銜接過程中的抱怨、配合不到位直至相互扯皮推諉等問題，同樣也不可避免的滋生出員工之牆。