海星式組織

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　奧瑞·布萊福曼和羅德·貝克斯特朗，兩位美國MBA合作打造出一本亞馬遜年度十大商業暢銷書——《海星模式》，以西方商業理論擅長的臆想式案例模式，提出了海星型組織的概念，讓我們瞭解到在這個時代，分權有多麼重要。

　　1943年德魯克的《公司的概念》里拿通用汽車公司和美國政府做比較,並建議通用採取分權制，遭到了通用公司的拒絕。但很快分權組織就大大挑戰了傳統的集權組織，併成為組織變革的一種潮流。到了互聯網時代，組織分權的趨勢進一步延伸，近幾年來已經達到了前所未有的深度與廣度。

　　2007年底新鮮出爐的以維基百科和音樂分享軟體為代表的“海星式分權”，都顯出企業界對通過分權釋放組織活力的迫切期望。

　　海星俗稱星魚，是分佈於世界各地的淺海的沙地或礁石上的一種動物。它身體扁平,多呈星形，口在下邊中央，從體盤伸出5個腕，在腕的下側併排4列管足。海星有一種特殊的能力——再生。它的腕、體盤和管足受損或自切後，都能夠重新生成一個新的海星。因此，它對環境的適應能力和生存能力都特別強。

　　如今，新一代的分權組織正在探索這樣的模式：組織的任何一部分都能像海星的器官，靈活扁平，完全自治。如此分權對於組織的控制力帶來的考驗，顯然令很多人十分憂慮。“海星式組織”的提出者奧瑞.布萊福曼和羅德.貝克斯特朗認為，這取決於企業對於靈活性和適應性有多麼迫切的需求，以及能否掌握適合這種組織形式的管理方式。

　　海星以5條腿站立行走，即便失去其中的幾條腿仍然能夠生存下去，但當5條腿齊全的時候，海星就會變成一個充滿力量甚至凶殘的捕食者。以此為隱喻，企業則需要建立虛擬的“5條腿”：眾多無等級結構的圈子；一個親手發起圈子而又很快退身幕後的觸媒式人物；能夠讓圈子成員凝聚在一起的共同的信仰；一個方便圈子成員交流溝通的平臺，如互聯網；推進新思想的執行者和熱情捍衛者。當虛擬的這“5條腿”齊全之後，組織就會像海星一樣釋放出前所未有的活力。

　　其實，海星式分權組織早已有之，典型者如美國數量眾多的匿名戒酒協會，並非互聯網時代的特定產物。只不過互聯網的出現為企業建立了虛擬的第四條腿——溝通平臺，為企業在集權與分權之間找到“甜蜜點”提供了前所未有的便利條件。於是，處於休眠狀態的組織的分權化傾向被喚醒了，包括豐田、德豐傑全球創投基金、蘋果、通用電氣和Google等在內的諸多企業都再加入海星大軍。絕大多數中國企業還處在從集權到分權的觀望和猶豫階段，但不容忽視的是，海星式分權組織已經在不斷改變行業和社會的面貌。這是一個劇烈而急切的變化，正在走向國際化卻沿用舊的組織體系的中國企業，要想在新興市場上獲得競爭優勢，急切需要補上組織分權變革這一課。

　　如果你的企業不是一隻海星，你最好知道怎麼樣變成一隻海星；如果你不願意變成一隻海星，你至少要知道如何面對一隻海星，因為一旦你的行業中出現了海星，它將是你的噩夢。

　　隱喻是一種很好的方式，當把人類自身的活動或者組織形式和某種動物聯繫起來後，我們往往能更好地理解我們自身的行為。

　　《海星模式》原名本是“海星與蜘蛛”，為了讓我們理解海星，布萊福曼和貝克斯特朗是拿了另一種動物蜘蛛來做了對比的。

　　蜘蛛，一個腦袋八條腿，失去了一條腿，它還能生存，砍掉了它的腦袋，它就必死無疑；海星就不同，只有五條腿，但是沒有腦袋。

　　因此，蜘蛛是可以被消滅的，但是海星卻不能。海星有能夠神奇再生的能力，是因為它基本上是一種細胞網路。海星的一條腿要移動，其他腿也要同意一起移動；海星的大腦不會做出是或否的決定，因為它沒有大腦，就像公司沒有總部。

　　《海星模式》如此隱喻，將組織分成了兩類：一類是傳統的“蜘蛛”型，它具有嚴格的科層結構和自上而下的領導關係；另一類是新的“海星”型，它擁有扁平化的結構和分散的決策權。

　　當中國的企業還在學習西方的明星企業如何做好一隻蜘蛛的時候，海星已經向網路時代展現了自己巨大的力量。

　　海星代表彈性、反應迅速的分權特性，在網路科技的推波助瀾下，已經成為不可小覷的新勢力。各種海星式組織、海星式決策、海星式概念不斷在工作中、商場中、生活中出現。而且，海星雖然有優勢，但只有五隻腳一起運作時，分權化的組織所能發揮的威力才最大。

　　eBay、維基百科、craigslist和Skype的成功，背後正是海星組織的威力在發揮作用。甚至豐田公司與通用汽車所走的兩條截然相反的道路，也被《海星模式》歸結為海星對蜘蛛的挑戰。布萊福曼和貝克斯特朗也算得上是講故事的高手，為我們數十個案例，通過企業的故事來讓讀者體味“海星”。

　　這些故事告訴我們，傳統意義上蜘蛛還在發揮作用，但是現在正在改變著企業和世界面貌的卻是海星。那麼，面對來勢凶猛的海星組織，中國企業應該如何應對？

　　從IBM到Google，再到美國政府，這些地位穩固、已經步入正軌的大公司和政府機構，都正在學習掌握如何利用海星型組織原則取得成功。想要消滅海星，太難，還不如學會如何善用海星效應。

　　不過，布萊福曼和貝克斯特朗的案例研究表明，純粹的海星組織非常難創造營收，更遑論獲利，唯有海星與蜘蛛混血的組織才是一部賺錢機器！

　　《海星模式》認為大局觀很重要，在分權化大變革中，原來的戰略不再有效，為了有效防禦海星的進攻，有時最好的方法是既利用集權化領域里的東西，又利用分權化領域里的東西。

　　這樣的組織既不純粹是海星型組織，也不是純粹的蜘蛛型組織，一方面擁有自下而上的方式，一方面具備集權化組織的結構、控制和盈利能力。

　　原來集權化的組織有兩種海星化的方式，第一種將顧客經驗分權化：便宜賣二手電筒腦網站、eBay、亞馬遜網路書店、歐普拉讀書俱樂部、Google、IBM、升陽電腦；第二種將公司部門分權化：通用電氣、德豐傑全球創業投資基金。

　　具體如eBay，儘管eBay推動發起並主持了用戶間的直接交易，並將整個eBay社區的交易活動建立在分權化的用戶評級系統之上，但是，就公司整體而言，它並不是一個海星型組織。

　　eBay代表兩種混合式組織形式中的第一種類型，是一個在客戶體驗上施行分權化的集權式公司。而真正eBay的卻是eBay收購的一個支付系統貝寶（PayPal），“這是一個明智之舉了，這是eBay邁向集權化的重要一步”。

　　貝寶允許用戶通過授信中介轉賬，要知道eBay的有效運作是基於嚴格控制和安全往來的，當涉及銀行業務時，貝寶從來不會透露客戶的賬戶信息，在這方面，安全、結構和責任感是必需的。

　　這就是一個蜘蛛和海星的混血兒，eBay依賴用戶的自我交易發展海星的觸角，但是卻用貝寶這張蜘蛛網贏得了利潤。

　　海星指數幫你忙

　　1.有沒有人掌控一切？

　　2.有沒有總部？

　　3.如果給頭部重擊，它會死嗎？

　　4.組織內部有明確的分工嗎？

　　5.如果取出一小部分，組織會受傷嗎？

　　6.知識和權力是集中還是分散的？

　　7.組織是彈性還是剛性的？

　　8.你能數得清組織的員工或活動的參與者嗎？

　　9.部門的資金是由組織供給還是自己籌措的呢？

　　10.組織中部門之間是直接溝通信息，還是間接溝通？

　　純粹海星答案：1沒有2沒有3不會4沒有5不會6分散7彈性8數不清9沒有資金中心10直接溝通