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海星式組織

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出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

目錄

什麼是海星式組織

  奧瑞·布萊福曼和羅德·貝克斯特朗,兩位美國MBA合作打造出一本亞馬遜年度十大商業暢銷書——《海星模式》,以西方商業理論擅長的臆想式案例模式,提出了海星型組織的概念,讓我們瞭解到在這個時代,分權有多麼重要。

  1943年德魯克的《公司的概念》里拿通用汽車公司和美國政府做比較,並建議通用採取分權制,遭到了通用公司的拒絕。但很快分權組織就大大挑戰了傳統的集權組織,併成為組織變革的一種潮流。到了互聯網時代,組織分權的趨勢進一步延伸,近幾年來已經達到了前所未有的深度與廣度。

  2007年底新鮮出爐的以維基百科和音樂分享軟體為代表的“海星式分權”,都顯出企業界對通過分權釋放組織活力的迫切期望。

  海星俗稱星魚,是分佈於世界各地的淺海的沙地或礁石上的一種動物。它身體扁平,多呈星形,口在下邊中央,從體盤伸出5個腕,在腕的下側併排4列管足。海星有一種特殊的能力——再生。它的腕、體盤和管足受損或自切後,都能夠重新生成一個新的海星。因此,它對環境的適應能力和生存能力都特別強。

  如今,新一代的分權組織正在探索這樣的模式:組織的任何一部分都能像海星的器官,靈活扁平,完全自治。如此分權對於組織的控制力帶來的考驗,顯然令很多人十分憂慮。“海星式組織”的提出者奧瑞.布萊福曼和羅德.貝克斯特朗認為,這取決於企業對於靈活性和適應性有多麼迫切的需求,以及能否掌握適合這種組織形式的管理方式。

  海星以5條腿站立行走,即便失去其中的幾條腿仍然能夠生存下去,但當5條腿齊全的時候,海星就會變成一個充滿力量甚至凶殘的捕食者。以此為隱喻,企業則需要建立虛擬的“5條腿”:眾多無等級結構的圈子;一個親手發起圈子而又很快退身幕後的觸媒式人物;能夠讓圈子成員凝聚在一起的共同的信仰;一個方便圈子成員交流溝通的平臺,如互聯網;推進新思想的執行者和熱情捍衛者。當虛擬的這“5條腿”齊全之後,組織就會像海星一樣釋放出前所未有的活力。

  其實,海星式分權組織早已有之,典型者如美國數量眾多的匿名戒酒協會,並非互聯網時代的特定產物。只不過互聯網的出現為企業建立了虛擬的第四條腿——溝通平臺,為企業在集權與分權之間找到“甜蜜點”提供了前所未有的便利條件。於是,處於休眠狀態的組織的分權化傾向被喚醒了,包括豐田德豐傑全球創投基金蘋果通用電氣Google等在內的諸多企業都再加入海星大軍。絕大多數中國企業還處在從集權到分權的觀望和猶豫階段,但不容忽視的是,海星式分權組織已經在不斷改變行業和社會的面貌。這是一個劇烈而急切的變化,正在走向國際化卻沿用舊的組織體系的中國企業,要想在新興市場上獲得競爭優勢,急切需要補上組織分權變革這一課。

海星VS蜘蛛

  如果你的企業不是一隻海星,你最好知道怎麼樣變成一隻海星;如果你不願意變成一隻海星,你至少要知道如何面對一隻海星,因為一旦你的行業中出現了海星,它將是你的噩夢。

  隱喻是一種很好的方式,當把人類自身的活動或者組織形式和某種動物聯繫起來後,我們往往能更好地理解我們自身的行為。

  《海星模式》原名本是“海星與蜘蛛”,為了讓我們理解海星,布萊福曼和貝克斯特朗是拿了另一種動物蜘蛛來做了對比的。

  蜘蛛,一個腦袋八條腿,失去了一條腿,它還能生存,砍掉了它的腦袋,它就必死無疑;海星就不同,只有五條腿,但是沒有腦袋。

  因此,蜘蛛是可以被消滅的,但是海星卻不能。海星有能夠神奇再生的能力,是因為它基本上是一種細胞網路。海星的一條腿要移動,其他腿也要同意一起移動;海星的大腦不會做出是或否的決定,因為它沒有大腦,就像公司沒有總部。

  《海星模式》如此隱喻,將組織分成了兩類:一類是傳統的“蜘蛛”型,它具有嚴格的科層結構和自上而下領導關係;另一類是新的“海星”型,它擁有扁平化的結構和分散的決策權。

  當中國的企業還在學習西方的明星企業如何做好一隻蜘蛛的時候,海星已經向網路時代展現了自己巨大的力量。

  海星代表彈性、反應迅速的分權特性,在網路科技的推波助瀾下,已經成為不可小覷的新勢力。各種海星式組織、海星式決策、海星式概念不斷在工作中、商場中、生活中出現。而且,海星雖然有優勢,但只有五隻腳一起運作時,分權化的組織所能發揮的威力才最大。

  eBay維基百科、craigslist和Skype的成功,背後正是海星組織的威力在發揮作用。甚至豐田公司與通用汽車所走的兩條截然相反的道路,也被《海星模式》歸結為海星對蜘蛛的挑戰。布萊福曼和貝克斯特朗也算得上是講故事的高手,為我們數十個案例,通過企業的故事來讓讀者體味“海星”。

  這些故事告訴我們,傳統意義上蜘蛛還在發揮作用,但是現在正在改變著企業和世界面貌的卻是海星。那麼,面對來勢凶猛的海星組織,中國企業應該如何應對?

“純粹”不如“混血”

  從IBM到Google,再到美國政府,這些地位穩固、已經步入正軌的大公司和政府機構,都正在學習掌握如何利用海星型組織原則取得成功。想要消滅海星,太難,還不如學會如何善用海星效應。

  不過,布萊福曼和貝克斯特朗的案例研究表明,純粹的海星組織非常難創造營收,更遑論獲利,唯有海星與蜘蛛混血的組織才是一部賺錢機器!

  《海星模式》認為大局觀很重要,在分權化大變革中,原來的戰略不再有效,為了有效防禦海星的進攻,有時最好的方法是既利用集權化領域里的東西,又利用分權化領域里的東西。

  這樣的組織既不純粹是海星型組織,也不是純粹的蜘蛛型組織,一方面擁有自下而上的方式,一方面具備集權化組織的結構、控制和盈利能力

  原來集權化的組織有兩種海星化的方式,第一種將顧客經驗分權化:便宜賣二手電筒腦網站、eBay亞馬遜網路書店歐普拉讀書俱樂部GoogleIBM升陽電腦;第二種將公司部門分權化:通用電氣德豐傑全球創業投資基金

  具體如eBay,儘管eBay推動發起並主持了用戶間的直接交易,並將整個eBay社區的交易活動建立在分權化的用戶評級系統之上,但是,就公司整體而言,它並不是一個海星型組織。

  eBay代表兩種混合式組織形式中的第一種類型,是一個在客戶體驗上施行分權化的集權式公司。而真正eBay的卻是eBay收購的一個支付系統貝寶(PayPal),“這是一個明智之舉了,這是eBay邁向集權化的重要一步”。

  貝寶允許用戶通過授信中介轉賬,要知道eBay的有效運作是基於嚴格控制和安全往來的,當涉及銀行業務時,貝寶從來不會透露客戶的賬戶信息,在這方面,安全、結構和責任感是必需的。

  這就是一個蜘蛛和海星的混血兒,eBay依賴用戶的自我交易發展海星的觸角,但是卻用貝寶這張蜘蛛網贏得了利潤

海星指數

  海星指數幫你忙

  1.有沒有人掌控一切?

  2.有沒有總部?

  3.如果給頭部重擊,它會死嗎?

  4.組織內部有明確的分工嗎?

  5.如果取出一小部分,組織會受傷嗎?

  6.知識和權力是集中還是分散的?

  7.組織是彈性還是剛性的?

  8.你能數得清組織的員工或活動的參與者嗎?

  9.部門的資金是由組織供給還是自己籌措的呢?

  10.組織中部門之間是直接溝通信息,還是間接溝通

  純粹海星答案:1沒有2沒有3不會4沒有5不會6分散7彈性8數不清9沒有資金中心10直接溝通

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Angle Roh,Vulture,Zfj3000,Dan,Cabbage,连晓雾.

評論(共1條)

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金戈一杰 (討論 | 貢獻) 在 2008年8月21日 13:52 發表

海星組織企業必須是五條腿形成合力才能發揮最大作用.而在現實中,一個鬆散的企業組織卻是很難形成巨大合力的.而且海星組織形式並不適合於中小企業.

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