無邊界組織

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無邊界組織(boundaryless organization)

　　無邊界組織也就是一種有機組織。有機組織被置於一個更大的有機組織之中，就像動物細胞核與細胞體、動物細胞與動物器官組織、動物器官組織與動物體之間的關係一樣，彼此之間的關係不能僵死。如果這種關係僵化，將直接導致動物肌體組織的死亡和動物本身的死亡。

　　無邊界組織是相對於有邊界組織而言的。有邊界組織要保留邊界，完全是為了保證組織的穩定與秩序。但無邊界組織也需要穩定和呈現度，所以它絕不是要完全否定企業組織必有的控制手段，包括工作分析、崗位定級、職責權力等等的設定，只是不能把它們僵死化。

　　所謂無邊界組織是指邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織結構。邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產生的，外部邊界是組織與其顧客、供應商等之間形成的隔牆。

　　美國通用電氣公司前任董事會主席傑克·韋爾奇(Jack Welch)首先使用了無邊界組織這一術語。韋爾奇力求取消公司內部的橫向和縱向邊界，並打破公司與客戶和供應商之間存在的外部邊界障礙。在今天動態的外部環境下，組織為了更有效的運營，就必須保持靈活性和非結構化。為此，無邊界組織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授權的團隊取代部門。那麼如何實現無邊界的組織設計呢？管理者可以通過跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運用跨層級團隊或參與式決策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結構扁平化；通過與供應商建立戰略聯盟等，取消組織的外部邊界。

　　韋爾奇強調無邊界組織應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷，以及其他部門之間能夠自由溝通，工作及工作程式和進程完全透明。羅恩·阿什克納斯在與他人合著的《無邊界組織：打破組織結構的鎖鏈》一書中對四種邊界進行了分析界定。

　　無邊界組織的十六個特征：

　　就縱向關係而言，各個層次及各種頭銜人員之間的界限已經打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性，從而有助於更快、更好地決策和行動，也有利於組織方便地從各層次人員那裡獲得知識信息和創新靈感。

　　就橫向關係而言，各職能部門不再有自己獨立的山頭，部門間的相互滲透，有關領地管轄的爭執，被探討怎樣 才能最大限度地滿足客戶需求所替代。

　　就企業與外部供應商、客戶的關係而言，已由通過談判、爭吵、高壓技巧、封鎖信息，甚至相互拼斗方式的生意人之間——“我們”與“他們”的關係，轉化為一種共創、共用、互利、雙贏的價值鏈關係，彼此之間成為一個戰壕里的戰友。高效的創新方式一經發現，就可以很快被引入整個產品或服務企業聯合價值鏈中來，為大家所共用。直接無償投資支持供應商和經銷商，也開始成為一種高效的經營方式。企業聯盟不僅是一種戰略，而且成為一種價值觀念。

　　地點、文化和市場的邊界也開始被打破。源自於強調國民自尊心、文化差異、市場特殊性的觀念，往往將創新和效益的觀念孤立起來，並導致總部與工廠、銷售市場之間的分離和矛盾。這已不再適應全球化統一市場的企業經營和發展。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發展推進。將跨國企業定義為某國某地的企業已不再有任何意義，在何處經營，在何處納稅，也就是何處的“公民”。

　　羅伯特·史雷特在他的《通用商戰實錄》一書中就無邊界組織的界定做了更細緻的描繪，從速度、彈性、整合程度和創新四個方面，對四種關係進行了分析。他認為無邊界組織具有以下16個特征。

　　1、縱向關係的速度特征為：大多數決定由那些最接近客戶的人現場做出，不過這些決定一般只奏效數小時而不是數星期、數月。

　　2、縱向關係的彈性特征為：各級管理者不但肩負日常的一線管理責任，而且承擔有更為廣泛的戰略責任。

　　3、縱向關係的整合程度特征為：關鍵問題由多層次的團隊共同解決，其成員的努力不再受組織中的級別限制。

　　4、縱向關係的創新特征為：針對要解決的問題，經常通過跨層次的頭腦風暴法來發掘新註意、新思路，並現場決策，不再來回地申報審批。

　　5、橫向關係的速度特征為：新產品或服務以越來越快的速度推向市場，一發掘出客戶價值，就以最快的速度呈獻給客戶。

　　6、橫向關係的彈性特征為：各種資源的餓占有已打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據需要快速、經常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉。

　　7、橫向關係的整合程度特征為：日常工作可通過流水作業的團隊予以解決，非常規性工作由從響應單位、部門抽調力量構成項目組來處理。

　　8、橫向關係的創新特征為：經常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業的專題研討會、報告會，或問題攻關小組活動，以橫向團隊的形式自發地去探索新主意、新思路、新技術和新方法。

　　9、企業伙伴關係的速度特征為：對於客戶和合作伙伴的要求和投宿，能預先採取措施，並適時答覆。與客戶的關係也是一種合作伙伴關係。

　　10、企業伙伴關係的彈性特征為：戰略資源和重要的管理者可以在企業伙伴之間流動，甚至無償地“借給”客戶和供應商使用。

　　11、企業伙伴關係的整合程度特征為： 供應商和客戶經理在設計企業運行和戰略選擇的團隊中居於核心地位，併發揮主導作用。

　　12、企業伙伴關係的創新特征為：能從供應商和客戶那裡經常獲得大量的新產品和新工藝的建議和思路。

　　13、空間區域關係的速度特征為：最好的經驗得以在與自己企業結成企業聯盟關係的範圍內傳播，甚至直接跨地區、跨國界地傳播。

　　14、空間區域關係的彈性特征為：企業領導者，包括企業下屬區域公司領導人，定期參與在不同地區、不同國家的區域業務營運會議及決策。

　　15、空間區域關係的整合程度特征為：在企業聯盟內部的各國業務之間存在標準的產品平臺、統一的行動和分享的經驗。

　　16、空間區域關係的創新特征為：新產品的建議能放到其母國以外的環境里評價其適應性。

　　無邊界組織是相對於有邊界組織而言的。有邊界組織可以說是對傳統金字塔式的科層組織重要特征的一個界定。在這種組織中，任何單位和部門的職責界限又完全是為了保證組織的穩定與秩序。並且為了加強這種穩定和秩序，還形成了一系列控制手段，一旦發現有誰行為表現超越邊界，就有來自各方面的強制力量，把他逼回到邊界圈定的框框之內。

　　企業維持這種僵化的邊界，是資本作為企業發展主導資源時的普遍選擇。在這種狀況下，資本是企業的最高權力代表，員工僅僅是它實現價值增值的一個工具。資本家作為人格化的資本，更多地是關註怎麼樣把員工控制住，使之不越雷池半步。這時的組織不得不用僵化的邊界約束來控制員工的行為。

　　無邊界組織強調各個單位、部門和崗位角色，在履行自己所專負的相應職責的基礎上，還要對整個組織目標的實現承擔不同程度的職責，包括協助支持其他單位、部門和崗位角色履行他們感到有困難的職責，甚至當其他單位、部門和崗位角色不能及時有效地承擔責任時，直接頂上，以保證這個組織目標的實現。無邊界組織的出現與發展，是伴隨企業發展主導資源的變化而發生的一種企業組織變化，它是人力資源成為企業主導資源之後，必須作出的一種選擇。企業的各個單位、部門和崗位角色在企業的發展上有共同的目標，正是這種共同的目標使這種無邊界組織能夠帶來充分高的效益。人力資源成為企業發展的主導資源之後，企業發展與員工發展的關係就直接形成了一種相互依存的關聯關係，都需要通過對方的發展來實現自身的發展。這就使通過僵死的邊界實施的控製成為多餘，不可能取得所嚮往的效果。

　　在無邊界組織的建設中，通用電氣公司強調的一個關鍵點是，要大公司像小公司一樣運作。因為小公司發展為大公司之後，官僚註意就會泛濫起來，每個人都只是按照等級科層組織所限定的職責進行活動，並不關註企業的整體目標。每個人都只是為了履行自己的職責而履行職責，不知道這種職責所服務的最終目標是什麼，因而也就不會根據所服務的最終目標來靈活地調整自己的職責的履行方式和履行內容。一個企業組織如果處於這樣一種狀態，企業的效益就必然會大幅度地降低，無法靈活地協調內部關係以適應外部環境的變化。如果這樣，企業就會變成一個行動遲緩、生命力低下的龐然大物，一旦遇到外部環境的快速變化，只能坐以待斃。

　　無邊界組織又絕不是要完全否定企業組織必有的控制手段。因為只要是一個組織，穩定和秩序是其存在的前提，所以，有必要藉助一些控制手段來保證這種穩定和秩序。無邊界組織強調的是在保證這種穩定和秩序的前提下，突破彼此之間的種種界限，以增強企業組織的靈活性和適應性。就像作為有機體的人一樣，手能夠正常地完成它的目標功能作用，握筆寫字等，就沒有必要讓腳趾來代行其功能。如果一個四肢健全的人，他想表現出他的特技功能來，不用手寫字，而用腳寫字，其前提仍然不能改變—腳先作為腳發揮作用，然後再行使手的部分作用，腳履行它支撐身軀走路的功能是前提。否則，非要讓手腳顛倒，用手倒立行走，用腳寫字，這除了招人笑話之外，並不能帶來任何效益。但是，如果只能在爬的情況下才能獲得速度和效益，手承擔腳的功能卻也是必要的。