拉丹·塔塔

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拉丹·塔塔(Ratan Tata)

Tata Sons首席執行官，掌控96家公司的印度資本巨鱷。

　　拉丹·塔塔是印度企業界的傑出代表。他掌管著一個龐大的商業帝國，經營領域從茶葉到鋼鐵、IT無所不包。身為旗下鋼鐵企業Tata Steel董事長的塔塔前不久指揮公司斥資120億美元收購了規模是其四倍的英-荷鋼鐵企業Corus，合併後的公司一舉成為世界第五大鋼鐵生產商。

　　塔塔同時還擔任Tata Tea、Tata Motors及IT服務企業Tata Consultancy的董事長。他是Tata Sons執行委員會的主席，Tata Sons在Tata系所有公司均持有大量股份，同時還負責制定這些公司的全面發展戰略。

　　二十六歲的時候，塔塔曾在Tata Steel的高爐旁工作，後來先後到美國康乃爾大學和哈佛大學學習建築和管理，1991年，在集團創建150年的時候，塔塔成為集團董事長。那時，印度開始逐漸脫離社會主義，Tata集團下麵大大小小有250家公司，其中許多公司經營狀況很差。塔塔將公司數縮減到90家，並將Tata Consultancy募股上市。至今，Tata Consultancy的股價上漲了50%。塔塔不滿足於自己的企業只在國內打拼，他一直敦促管理人士到海外開拓業務。

　　1937年12月,拉丹·塔塔出生於孟買,是塔塔家族的第四代。

　　“塔塔”在印度家喻戶曉。集團創始人賈姆謝特吉(Jamsetji)早先為英軍供給軍需品,交易後愛道聲“TaTa”(再見),久而久之這就成了家族姓氏。塔塔的第一個紡織廠創立於十九世紀七十年代,在印度最先實行八小時工作制、養老金和分紅。一百年前,塔塔家族已成印度首富。

　　拉丹·塔塔七歲時,父母離異,他跟養祖母生活在一起。父母離異給拉丹·塔塔帶來的影響是:他從小生活的別墅的一部分後來變成了電影院和銀行,小時候到貴族學校接他回家的是家裡的英國司機而不是父母。

　　拉丹·塔塔15歲去美國,25歲在康奈爾大學獲得建築學學士學位。“如果不考慮姓氏,我就做建築師了”,他表示,“但是祖母病重,我得經常回印度看她。多次回來後,一件事接著一件事,我就再也沒能回美國。”

　　大學畢業那年拉丹·塔塔加入集團。對他的初次重大考驗是讓他管理兩家“問題公司”:第一家幹了三年,解決了發不出工資的問題;然後是紡織公司, 也終於扭虧為盈。工作二十年後,他被任命為塔塔工業公司主席,並把這家公司改造成了集團的智庫。1991年,印度開始經濟改革,拉丹•塔塔也在這一年被提名為集團最高管理實體“塔塔之子”主席。

　　印度民族製造業開始了艱難歲月,明星隕落。而塔塔集團的大部分業務繼續增長。

　　由於工作的關係,現在的拉丹·塔塔不得不經常出鏡,包括成為雜誌的封面人物。

　　事實上,他“不喜歡談自己”的低調作風另有典故。

　　拉丹·塔塔當上集團主席,就是因為競爭者在媒體面前“行為不端”,激怒了“元老院”。

　　1988年的時候,執掌集團50年的原主席考慮讓魯思·莫狄接班。75歲的莫狄是塔塔鋼鐵公司(Tisco)總裁,他被安排從老弱的特爾科車輛公司(Telco)總裁手裡接過管理權,領導塔塔集團兩大企業(銷售額超過當時集團銷售額一半),這意味著主席退休後他將接班。在計劃里,五十齣頭的家族遠親拉丹·塔塔是莫狄的助手。

　　遺憾的是,莫狄認為大局已定,在一次訪談時表現得氣勢逼人,惹得特爾科車輛公司的老人們擔心莫狄接手後“改朝換代”。於是特爾科車輛公司總裁拒絕下臺,並要求拉丹·塔塔來負責運作。

　　拉丹·塔塔平靜地接受了邀請。莫狄則到處施壓、游說。集團董事們惱怒之下,當莫狄不在時一致通過了禁止董事延期退休的條款,並要求莫狄限期離職。莫狄又對媒體多嘴,於是成了集團歷史上第一個被開除的高管。

　　年富力強的拉丹·塔塔順勢登基塔塔帝國。

　　在相當長的時間里,拉丹·塔塔就像個“滅火隊員”,哪裡有險情、發不出工資,他就去哪裡。

　　對工潮的處理可以看出他軟硬兼施的手腕。

　　對拉丹·塔塔的嚴重威脅並不源於元老院,而是一個工運領導人——拉賈·奈爾。1988年,他曾因為威脅謀殺的指控而被開除,在離開公司時發誓報複;後來奈爾成了工運分子,談判時拉丹·塔塔不承認這個有犯罪記錄的對手。

　　1989年1月31日,拉丹•塔塔到一個農場訪問時面對的是罷工;同一天,奈爾被捕。聽到消息後,換班的工人劫持了農場公車,包圍了地方法庭。奈爾被釋放了,拉丹·塔塔聲稱自己與奈爾的被捕沒有關係。

　　工會成員不這麼看。一個半月後,他們在各地同時襲擊了二十來個管理人員和對立工會的人。拉丹·塔塔從此拒絕對奈爾和他的手下做任何妥協,但他啟動了在管理層和工人之間對話的措施:經理們與工人一對一交流,說服他們理解管理意圖。公司擺脫保守形象、利用媒體宣傳引導輿論,使得工潮漸漸轉向。

　　塔塔集團與和奈爾對立的工會簽訂了條件優厚的協議,拉丹·塔塔給雇員寫信,警告說如果工潮持續下去,公司將重新考慮投資計劃。受到刺激之後,3000名工人頭戴寫著代表拉賈·奈爾的“RNP”紅色頭巾開始絕食。

　　該地區有超過兩千家工廠、近25萬工人。人們開始害怕死亡引發不可控制的暴力事件。地方官介入並勸說雙方談判,但雙方都不讓步。在一個凌晨,警察從80輛大巴中涌出封鎖了罷工工人據點並將工人們帶到警察局。奈爾和助手們進了監獄,他們被指控犯有企圖自殺罪並違抗禁止令。奈爾後來被釋放,但工潮被 粉碎了。

　　拉丹·塔塔宣稱集團堅持了原則。罷工企業生產迅速複蘇。媒體將他描述成強硬的經理人,能夠處理困難的勞資糾紛。

　　值得一提的是,當前塔塔家族依然富有,但只擁有塔塔集團2%的股份。拉丹•塔塔認為這很正常:“我是福特基金會的董事,福特基金會就不擁有福特公司的股份。”

　　集團管理模式是:控股公司“塔塔之子有限公司”擁有旗下各公司25-38%的股份;“塔塔之子”股份的三分之二由兩個非贏利性的托管機構所擁有;贏利的三分之二進入慈善基金,再投入教育、醫葯等。塔塔集團的“連鎖投資董事會”把多元化作為資本行為。

　　拉丹·塔塔上任的二十世紀九十年代,印度古老的家族企業面對跨國資本,顯得相當脆弱。隨著保護性的稅收和制度限制被取消,全球化浪潮侵蝕著以內銷為主的企業。

　　作為“塔塔之子”主席兼一大堆子公司的主席,拉丹•塔塔主要考慮發展戰略,還有就是當“消防隊員”。由於集團對子公司“失去控制”可能有災難性後果,他最關註的就是整合多元化資源,同時尋找新的“利基”。

　　“我剛做董事長的時候有八十個公司、三百家企業,每個公司有自己的名字和品牌,每個總裁有不同的個性和文化。”他回憶,“我創造了同樣一個LOGO、同一個品牌。還寫了行為準則,讓每個員工簽名。我的職責就是讓員工體驗到公司是個整體。”

　　拉丹·塔塔有個著名的裁員方案:只要被辭退的員工願意立刻辭職,可以按現有工資水平領取工資直到退休。印度的勞動力成本主要包括住房補貼、定期加薪和通脹調整,實際上幾年內就可以把損失彌補回來。

　　“一體化”至今還不算不上大功告成,但至少四十多家上市公司都在使用“塔塔”品牌。傳統生意也走出了國門。2000年2月,塔塔茶葉公司出資4.35億美元收購了英國泰特利茶葉公司,這曾是印度首次大規模的跨國併購;2004年8月它以3億美元收購了新加坡大眾鋼鐵公司。塔塔集團和維珍(Virgin)一樣成了多元化經營的成功案例。

　　光把茶葉生意做出國門是不夠的。二十世紀九十年代初期全球經濟高速增長,重壓下的印度企業勵精圖治,以驚人的速度進軍朝陽行業。

　　“我們是少數願意並且能夠投資而又不期望快速回報的企業。”拉丹·塔塔反問,“為什麼不該進入這些領域呢?”堅持創新的豐田、英特爾、索尼都是拉丹•塔塔的榜樣。他也越來越欣賞LG和三星。

　　汽車、IT行業是他押中的兩個最大賭註。當前集團銷售額中汽車、鋼鐵各貢獻四分之一,另有大約30%來自IT產業。

　　印度的街上到處都有塔塔的卡車、公交車和轎車。早期塔塔曾與賓士合作生產雙品牌的“賓士-塔塔”卡車。拉丹·塔塔上任後決定冒險做自主品牌,打價格戰。

　　“我需要挑戰。我看到了汽車生意增長的巨大可能性。”他說,“而且有點民族自豪感:也許我們能造自己的車,儘管別人都說你不行。”

　　從1999年起,塔塔生產售價約五千美元的INDICA小轎車,經歷了初期的巨額虧損和質量問題之後,這種印度最早獨立設計和製造的車型銷售形勢向好。最新設計的轎車預計售價兩千美元。2004年3月,塔塔汽車公司以1.05億美元收購了南韓大宇的卡車子公司。

　　進軍IT業是拉丹·塔塔的另一件大事。

　　“我的主要貢獻——如果有的話——是推動公司進入了高技術領域,IT、電信還有過程式控制制。”旗下塔塔咨詢服務公司是印度第一個銷售額超過十億美元的軟體公司。

　　決定採取全球化攻勢的拉丹·塔塔一直在觀察中國。中國吸引他的是市場而不是人力資源。“我常問自己:印度和中國聯合起來會怎樣?”塔塔表示,“中國做世界工廠,印度成為世界的IT或者高端服務部分。”

　　拉丹·塔塔在中國的行事顯得神秘莫測。首次訪華名義上是旗下主營IT業務的TCS中國公司周年慶,他卻與某老外記者大談汽車經,把翻譯和中國記者晾了好一陣。最後他宣佈:“我們將在酒店、鋼鐵、汽車等行業開展對華投資。”

　　拉丹·塔塔以熱愛飛行出名,雖然常坐噴氣機,他卻更喜歡直升機,因為“直升機更慢更低,更有飛行的樂趣”。作為一個普通人,他沒有結過婚。他的確曾經戀愛、失戀,有一次甚至在訂婚請柬印刷前分了手。他沒有家庭、也不擁有管理的公司,更不會有孩子來繼承現在的位置。他奮鬥的動力是什麼?

　　“我自己也經常問自己。隨著年齡的增長,我感到不應僅僅追求更富有、更成功,而是必須為印度底層的民眾作些事。”他曾經表示,“除了集團的業務,我也在思考有沒有辦法把沙漠變成農田、增加印度的供水,或者用新藥掃除流行性疾病。”

　　與中國的大企業不同,印度的巨無霸公開贊美自己道德的完善。做企業似乎是印度企業家修行、考驗人格的通道。

　　拉丹·塔塔強調企業的凝聚力來自共同的價值觀。“今天有很多不規範的商業操作,但我要把正直、誠實的傳統堅持下去。”他反覆宣稱不搞“灰色交易”:“有些事情做比不做更容易。塔塔是130億美元的集團,但從來沒有行賄過政治家。”

　　拉丹·塔塔認為自己從祖母那裡學會了自尊、信守承諾和做可靠的人。現在他是印度最大的兩家私人慈善機構主席。他要求各公司在各自社區承擔“強烈的社會責任”。家族傳統的樣板是著名的印度科學學院和基礎物理研究所——印度原子能計劃的搖籃;另一個傳統是對所有塔塔集團工廠里大約26萬工人提供免費宿舍和交通。

　　在塔塔,退休年齡被設定在75歲。隨著年齡一步步靠近,拉丹·塔塔開始著手選擇接班人。

　　“集團有個像我這麼遲才來掌舵的人已經是遺憾。”拉丹·塔塔想要一個能夠有足夠長時間掌舵的人來重構集團。他花了很長時間選擇,不過還只篩選了六七成。他認為自己沒完成重構公司的任務。“一個能為我的前任和創始人給集團價值觀錦上添花的人”,他這樣描述繼承人,“一個能把集團帶入新世紀的人。”