意義管理

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意義管理（Meaning Management）

　　簡單地說，意義管理就是通過管理組織的象徵和意義體系來達到領導、管理和變革組織的目的。這種管理能力能夠讓領導者把自己的設想轉變為行動。領導者必須具備嫻熟的語言交流能力，他們能夠用簡單的圖像和語言表達出複雜的意思，讓下屬覺得簡單明瞭，易於理解，讓他們覺得這樣的目標值得去努力。他們是提煉語言的專家，能夠通過語言表達說服員工。

　　這種對組織的理解當然沒有超出闡釋學派的範疇。這種理解的優點是能從組織的根本上來探討管理和發展。如果組織的行為模式有賴於它的意義結構的話，那麼有效的管理自然應該是意義的管理。可以從學校和書本學到許多精緻的管理的原則和技能，但真正的挑戰是要能夠把這些管理的原則和技能(包括像工程預算、薪酬制度等)很好地同組織的實際(目的、員工的素質和期待、環境的需求等因素)結合起來— —使之具有意義。管理一個組織最難的工作就是管理組織成員的認識。一般認為，組織成員能否認真貫徹執行組織領導層的戰略意圖很大程度上取決於他們是否認同和分享這些意圖。意義管理就是要從這一層面上解決這一問題。組織的意義結構是一個非常複雜的系統，它是組織成員有關組織闡釋的總和，其特點就是內在的異質性和矛盾性。

　　那麼管理這一系統應該以管理差異為主，就是說，應把管理的過程看作是一個不同觀念和觀點的談判過程。對於領導層來說，統一認識應該是一個傾聽、理解和說服的意義共建過程，而不是機械控制的過程。同樣，意義結構的構思也能反思組織的變革管理。試想，一項新的改革舉措如果沒有得到組織成員的普遍理解、認同和身體力行，如何能得到真正的推廣?最多只能是形式文本的改變。事實上，很多成功的改革都是從觀念的改變開始的。 如果新的觀念為組織成員所吸收消化，那麼它就成了組織的一部分，組織也就因此而發生了變化。作為組織的管理人員，要想把革新的思路轉化為組織的行為，就必須致力於意義結構的管理和改變。“意義管理”這一概念優點是從組織的本質出發，更靈活地思考和運用組織的各種管理理念和手段。它既有目標管理的靈活性，又兼顧過程管理的時效性。

　　闡述意義管理對組織管理和發展的作用就必須從組織的本質說起。當你試圖從你的體驗中歸納出一個科學的定義的時候，你會現組織的概念變得虛幻起來，好像怎麼也說不清楚。有人把它比作一架機器，有人把它比作一個活的肌體，有人把它比作一個大腦，也有人把它比作一個文化群體。 這種隱喻都反映對組織的“一種理解”。在西方，有關組織本質的討論主要集中在主客觀存在的對立之上。 但是大家都同意，組織是人群的組合。雖然如此，但並不是只要人群聚在起便成為組織，最多是具備了組織過程的一些特征。

　　1、正式的組織是一種特殊的人群組合，具有特定模式。表達這種組織模式的手段是組織的各種“文本”。可以說，組織文本是組織根本特征之一，它包括組織章程、工作條例、雇佣合同、職位表述、組織名稱、組織決定乃至組織的物質空間等。有了文本，就能夠成功地識別一個組織。文本產生於人際的傳播活動，它的應用也離不開人，然而一旦形成，文本便可獨立存在，成為跨時空的組織標識。組織一般不會因為人員的流動而輕易消亡，因為組織文本使組織成員關於組織秩序、目標、行為準則的共識得到不斷地延續。這種文本化的特征會產生一種幻覺：組織是客觀存在的。

　　然而，特征不等於本質。雖然組織文本的不同會導致組織的形態不同，但從根本上看，維持組織的不是形式上的文本而是組織成員對這些文本的認同。 組織的本質應該在於它的意義系統，而文本只是該系統的部分表達形式而已。能夠區別一個組織的文本和意義系統嗎?事實上，組織正式文本與組織意義系統並不總是完全吻合的。例如，組織的許多明文規定與該組織成員的共識大相徑庭，根本不能落實在組織成員的行為之中。由於意義系統決定了組織的結構和組織成員的行為模式，也稱之為組織的“意義結構”。

　　2、如果一個組織具有某種特定的關係模式以及相應的行為模式的話，那正是因為人們對組織的規範、規則和組織關係上有相對穩定的共同理解。所以，組織從根本上就是一個意義結構。雖然組織也有它物性的一面，如組織的建築、辦公設備、生產機器、通訊媒介等等都是組織的物質存在，但它們只是媒介。它們同組織的關係同樣是一個意義關係。例如對一所大學的理解常常包含它的校區。如果哪一天“學校關了門”，那麼江山依舊的“校區”就只能代表這一學校的歷史而不是實體了。所以說物質世界能成為組織的一部分依然要依賴組織的“意義結構”。

　　傳播是唯一手段。一般認為，組織傳播指的是組織背景下所有的人際或群體之間的信息傳達活動。“造意”(sense—making)是傳播的核心。無論採用何種形式或符號，如果信息未能在對象腦子裡產生某種意義，傳播是無效的。雖說傳播無所不在，但是用於組織管理的傳播是指那些有意識、有目的的信息傳達活動。知道，組織的管理是在十分具體的日常活動中—— 正式和非正式的溝通—— 完成的。

　　為了保證組織的意圖在執行過程中不走樣，管理人員需要採用必要的手段來引導組織成員理解、闡釋和演繹。比如，為他們提供參考的框架、提供話語環境、定義、乃至渠道。這類傳播活動在文本理論中被稱作“組織對話”。 對話是靈活多樣的溝通形式。它的特點是多變、多邊、多層次的信息交流，受到時空的限制。對話同文本的關係是辯證的。文本產生或更新於組織的對話之中(，但形成之後對組織互動行為有指導意義併成為對話的主體(文本一對話)。兩者互相依存、互相制約，是組織播過程中不可分割的兩個面。對話同文本一樣都反映組織的意義結構，但不等於意義結構。但是意義結構，同時作為組織成員行為的條件和結果，是可以通過文本和對話的傳播手段加以設計、管理和改變的。

1．組織意義的構成和傳播

　　把意義管理分成幾個階段。首先是意義的形成階段。事實上，雖然不斷有新意義的出現，但組織的意義系統在組織形成的時候便產生了。這是一個全體組織成員對話談判的結果，不一定代表了領導層的意圖。那麼管理層的任務首先根據組織功能和管理的需要建立管理層的“意義”其中一個最重要元素就是“管理話語”。

　　所謂“管理話語”就是管理層組織經營管理理念的表達。首先，組織每個領導對如何管理一個組織總有自己的一套想法，再通過高層對話加以系統化，於是就形成了一個組織特有的“管理話語”。註意到，今天組織的“管理話語”越來越受到“經典管理理論”全球化的影響，更為趨於共性。在這方面可以列舉出許多強勢“管理話語”，如“全面質量管理”、“跨文化管理”、“目標管理”等手段，又如“以市場為導向”、“時間就是金錢、質量就是生命”等口號都是大多數企業所採納的管理理念。但是對共性理論的個性化闡釋又使每個組織形成自己獨特的管理話語。就以海爾為例，以張瑞敏為代表的海爾管理層吸取了西方管理理論和中國管理哲學的部分理念，創立了一套符合自己實際的“管理話語”，如斜坡理論、日清日高、聯合艦隊等理念。接下來的階段就是管理話語的文本化。

　　如果不形成文本，這些管理話語很難通過時間的考驗，因為組織的記憶是有限的。如前所述，文本為組織的主要標識和基本特征，也是意義結構表現手段之一。所以用文本來表達領導層的意圖是把管理話語轉化為意義結構的重要一步。但僅有強勢的“管理話語”文本還不足以完成意義管理。雖然文本是意義傳播中一個不可缺少的環節，然而，如果沒有相應的對話措施，如果沒有正確的引導和跟蹤，文本可能會與組織行為脫節，“大道理”的意義只能滯留在口頭而無法落實到行動上。意義管理中常見的誤區是誇大了文本的作用。

　　一些人認為，只要健全組織的規章制度、形成文本便達到了意義管理的目的。話語必須傳播方能產生效應。管理者的一個重要工作就是不斷地向自己的部下傳達和推銷“管理話語”。要使文本成為組織行為的基礎，必須通過傳播手段使文本的意義被“正確地”理解、闡釋和演繹。這一過程是意義管理中最為關鍵的階段—— 讓被理解的意義進入集體的記憶。只要看一看當今流行的管理原則、理念和方法，如6西格馬、全面質量管理等，都是通過一系列的話語傳播(特別是通過培訓和宣講)而成為組織行為的一部分，通過對這些理念的反覆表述，使組織成員充分理解意義，併在實施時引為參照。

　　從方法上看，管理話語的傳播並沒有特別秘密。雖然可以運用的媒介和形式非常多，但根本上就是一個說服的對話過程。只要你堅持不懈地傳播一種理念，提供充分的有利論據，再加上時間的因素，那麼管理層的理念和戰略是可以成為組織結構的一部分的。用一個管理教學中常用的案例—— AT&．T 的通用信息系統公司里發生的變化—— 來加以說明。

　　AT＆T在1984年美國法院反壟斷裁決後解體重組。身為副總裁的William Buehler受命主管通用信息系統公司。他發現那裡的壟斷企業特有的老爺作風根深蒂固，對殘酷的市場競爭毫無準備。所以上任之後便著手改變員工的觀念。Buehler推崇的是Peters和Waterman在《追求卓越》一書中所倡導的管理理念，把其中的一些精萃彙編成《我們的追求》一文發給公司的銷售人員。

　　據說，Buehler一天可以工作十六個小時，跑遍了公司在全美的27個營銷點，不厭其煩地宣傳他的市場導向、績效優先的理念。同時，他大大地簡化了許多操作規程來體現他的管理理念。所有這一切都同AT&．T原有的組織文化迥然不同。開始的時候，大家都很難適應這種以效益(而不是程式)為目標的管理方式。由於Buehler堅持不懈的傳播和對話，幾個月下來，組織成員的行為模式發生了結構性的轉變：新的理念成為組織行為的標準，銷售也從原來的努力達標到超標，員工開始主動要求加快工作的節奏。結果是企業的業績大大提高了，在新的AT8f．，r的系統中一枝獨秀。一年後，當他被調離時，大家非常擔心的是這種新的組織文化會受到影響。暫且不論Buehler的管理風格如何，但在意義管理這一點上，他是成功的：他改變了通用信息系統公司主導的意義結構。

2．意義管理的障礙

　　影響這一過程的潛在因素很多，列舉其中可能同意義管理關係較為密切的三個。

　　1、組織闡釋中的歧義。每個人對世界的看法都可以說是唯一的。雖然共用的意義結構為言行提供了一個大的闡釋框架，但這並不影響每個人對待事物都有自己的觀點。父母和孩子的代溝、同事之間的爭論都是不同的視角的碰撞。絕對的“統一認識”是烏托邦式的理想。但從管理的角度看，過大的歧義有礙於組織目標的實現，所以管理者的任務就是要通過管理組織的意義結構最大程度地縮小組織成員認識上的歧義。手段之一就是強化組織文本來規範組織行為，使組織行為有章可循。特別是一些較大型組織，通過建設和明確規章制度，使每一個組織成員都知道自己的職責、義務和目標，真正做到令行禁止。手段之二是加強組織文化的建設，利用主導的價值觀、組織目標認同和行為規範的推廣來籠統組織成員的言行。

　　2、管理話語的老化。同產品會老化一樣，管理話語也會老化。話語的老化是指同一話語在不斷地使用過程中，對受眾的衝擊力會慢慢減弱，甚至產生反感。人們對話語的喜新厭舊是一個十分明顯的現象。註意力和興趣需要不斷提供新的刺激來維持。所以在保持管理理念一貫性的前提下，註意更新表達方法和註入新的內容是組織意義管理的重要手段。註意管理話語創新的組織總是給人以“清新、朝氣、進取”的感覺。然而，話語的老化不等於失效。一些老化的話語雖然不能引發聽眾的興趣，但卻對13常的組織行為具有潛在的指導作用，那是因為這些話語已經成為組織現實的一部分，存在於潛意識之中。令人易產生反感的話語是始終不能落實到行為上或得不到組織成員認同的空話。

　　3、管理話語與組織現行的意義結構之間的矛盾。意義結構是組織成員對事物理解和闡釋的依據，是組織行為的公分母。如果管理層所傳播的管理話語與組織的意義結構相悖，那麼組織成員的理解很可能是“那隻是嘴上說說而已”，而非組織的實際。如果組織成員拒絕了管理話語的意義，那麼一定會想方設法地通過語言和行為來拒絕或抵制，造成“上有政策、下有對策”的局面。如果組織的意義結構與意在推行的管理理念之間存在有很大的距離，那麼對組織的改革就勢在必行。

　　組織的複雜性是很難用某一種組織理論來概括的，這也就是為什麼任何一種管理理論都是不完善的。但是意義管理的理念符合組織的屬性，從本質上管理、建設或改變組織。應該把意義的建立和管理看作是實施一切管理職能的基礎、組織管理的核心。如果不能產生合適的意義或引起共鳴，再好的管理話語在實施時都會大打折扣。從“造意”的角度審視，管理話語的傳播不應被理解為管理層單向的努力，而是一個雙向或多邊的對話。一個好的管理理念的實行往往需要高層、中層到基層的成員就其意義反覆談判、反饋和磨合，方能成為共同參照和評價的準則。這一過程決不是一個死的過程，而是一個充滿著變數的過程，一個周而複始的迴圈，一個階段模糊的過程。

　　這一過程的管理需要極大的耐心、敏銳的洞察力、很強的表達能力和應答能力。毫不誇張地說，意義管理是組織管理的最高境界。特別是組織的高層人員要特別重視意義管理，重視管理話語的建設和傳播，重視組織文化的建設。而基層管理人員則要兼顧管理手段的演繹。具體地說，基層管理人員不能滿足於簡單重覆組織目標、組織文化價值等大道理，而是要把這些大道理演繹到具體的言行之中，落實到每一個工作細節之上。只有這樣，才能有效地應對組織行為的不可預測性，做到統而不死。