意义管理

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意义管理（Meaning Management）

　　简单地说，意义管理就是通过管理组织的象征和意义体系来达到领导、管理和变革组织的目的。这种管理能力能够让领导者把自己的设想转变为行动。领导者必须具备娴熟的语言交流能力，他们能够用简单的图像和语言表达出复杂的意思，让下属觉得简单明了，易于理解，让他们觉得这样的目标值得去努力。他们是提炼语言的专家，能够通过语言表达说服员工。

　　这种对组织的理解当然没有超出阐释学派的范畴。这种理解的优点是能从组织的根本上来探讨管理和发展。如果组织的行为模式有赖于它的意义结构的话，那么有效的管理自然应该是意义的管理。可以从学校和书本学到许多精致的管理的原则和技能，但真正的挑战是要能够把这些管理的原则和技能(包括像工程预算、薪酬制度等)很好地同组织的实际(目的、员工的素质和期待、环境的需求等因素)结合起来— —使之具有意义。管理一个组织最难的工作就是管理组织成员的认识。一般认为，组织成员能否认真贯彻执行组织领导层的战略意图很大程度上取决于他们是否认同和分享这些意图。意义管理就是要从这一层面上解决这一问题。组织的意义结构是一个非常复杂的系统，它是组织成员有关组织阐释的总和，其特点就是内在的异质性和矛盾性。

　　那么管理这一系统应该以管理差异为主，就是说，应把管理的过程看作是一个不同观念和观点的谈判过程。对于领导层来说，统一认识应该是一个倾听、理解和说服的意义共建过程，而不是机械控制的过程。同样，意义结构的构思也能反思组织的变革管理。试想，一项新的改革举措如果没有得到组织成员的普遍理解、认同和身体力行，如何能得到真正的推广?最多只能是形式文本的改变。事实上，很多成功的改革都是从观念的改变开始的。 如果新的观念为组织成员所吸收消化，那么它就成了组织的一部分，组织也就因此而发生了变化。作为组织的管理人员，要想把革新的思路转化为组织的行为，就必须致力于意义结构的管理和改变。“意义管理”这一概念优点是从组织的本质出发，更灵活地思考和运用组织的各种管理理念和手段。它既有目标管理的灵活性，又兼顾过程管理的时效性。

　　阐述意义管理对组织管理和发展的作用就必须从组织的本质说起。当你试图从你的体验中归纳出一个科学的定义的时候，你会现组织的概念变得虚幻起来，好像怎么也说不清楚。有人把它比作一架机器，有人把它比作一个活的肌体，有人把它比作一个大脑，也有人把它比作一个文化群体。 这种隐喻都反映对组织的“一种理解”。在西方，有关组织本质的讨论主要集中在主客观存在的对立之上。 但是大家都同意，组织是人群的组合。虽然如此，但并不是只要人群聚在起便成为组织，最多是具备了组织过程的一些特征。

　　1、正式的组织是一种特殊的人群组合，具有特定模式。表达这种组织模式的手段是组织的各种“文本”。可以说，组织文本是组织根本特征之一，它包括组织章程、工作条例、雇佣合同、职位表述、组织名称、组织决定乃至组织的物质空间等。有了文本，就能够成功地识别一个组织。文本产生于人际的传播活动，它的应用也离不开人，然而一旦形成，文本便可独立存在，成为跨时空的组织标识。组织一般不会因为人员的流动而轻易消亡，因为组织文本使组织成员关于组织秩序、目标、行为准则的共识得到不断地延续。这种文本化的特征会产生一种幻觉：组织是客观存在的。

　　然而，特征不等于本质。虽然组织文本的不同会导致组织的形态不同，但从根本上看，维持组织的不是形式上的文本而是组织成员对这些文本的认同。 组织的本质应该在于它的意义系统，而文本只是该系统的部分表达形式而已。能够区别一个组织的文本和意义系统吗?事实上，组织正式文本与组织意义系统并不总是完全吻合的。例如，组织的许多明文规定与该组织成员的共识大相径庭，根本不能落实在组织成员的行为之中。由于意义系统决定了组织的结构和组织成员的行为模式，也称之为组织的“意义结构”。

　　2、如果一个组织具有某种特定的关系模式以及相应的行为模式的话，那正是因为人们对组织的规范、规则和组织关系上有相对稳定的共同理解。所以，组织从根本上就是一个意义结构。虽然组织也有它物性的一面，如组织的建筑、办公设备、生产机器、通讯媒介等等都是组织的物质存在，但它们只是媒介。它们同组织的关系同样是一个意义关系。例如对一所大学的理解常常包含它的校区。如果哪一天“学校关了门”，那么江山依旧的“校区”就只能代表这一学校的历史而不是实体了。所以说物质世界能成为组织的一部分依然要依赖组织的“意义结构”。

　　传播是唯一手段。一般认为，组织传播指的是组织背景下所有的人际或群体之间的信息传达活动。“造意”(sense—making)是传播的核心。无论采用何种形式或符号，如果信息未能在对象脑子里产生某种意义，传播是无效的。虽说传播无所不在，但是用于组织管理的传播是指那些有意识、有目的的信息传达活动。知道，组织的管理是在十分具体的日常活动中—— 正式和非正式的沟通—— 完成的。

　　为了保证组织的意图在执行过程中不走样，管理人员需要采用必要的手段来引导组织成员理解、阐释和演绎。比如，为他们提供参考的框架、提供话语环境、定义、乃至渠道。这类传播活动在文本理论中被称作“组织对话”。 对话是灵活多样的沟通形式。它的特点是多变、多边、多层次的信息交流，受到时空的限制。对话同文本的关系是辩证的。文本产生或更新于组织的对话之中(，但形成之后对组织互动行为有指导意义并成为对话的主体(文本一对话)。两者互相依存、互相制约，是组织播过程中不可分割的两个面。对话同文本一样都反映组织的意义结构，但不等于意义结构。但是意义结构，同时作为组织成员行为的条件和结果，是可以通过文本和对话的传播手段加以设计、管理和改变的。

1．组织意义的构成和传播

　　把意义管理分成几个阶段。首先是意义的形成阶段。事实上，虽然不断有新意义的出现，但组织的意义系统在组织形成的时候便产生了。这是一个全体组织成员对话谈判的结果，不一定代表了领导层的意图。那么管理层的任务首先根据组织功能和管理的需要建立管理层的“意义”其中一个最重要元素就是“管理话语”。

　　所谓“管理话语”就是管理层组织经营管理理念的表达。首先，组织每个领导对如何管理一个组织总有自己的一套想法，再通过高层对话加以系统化，于是就形成了一个组织特有的“管理话语”。注意到，今天组织的“管理话语”越来越受到“经典管理理论”全球化的影响，更为趋于共性。在这方面可以列举出许多强势“管理话语”，如“全面质量管理”、“跨文化管理”、“目标管理”等手段，又如“以市场为导向”、“时间就是金钱、质量就是生命”等口号都是大多数企业所采纳的管理理念。但是对共性理论的个性化阐释又使每个组织形成自己独特的管理话语。就以海尔为例，以张瑞敏为代表的海尔管理层吸取了西方管理理论和中国管理哲学的部分理念，创立了一套符合自己实际的“管理话语”，如斜坡理论、日清日高、联合舰队等理念。接下来的阶段就是管理话语的文本化。

　　如果不形成文本，这些管理话语很难通过时间的考验，因为组织的记忆是有限的。如前所述，文本为组织的主要标识和基本特征，也是意义结构表现手段之一。所以用文本来表达领导层的意图是把管理话语转化为意义结构的重要一步。但仅有强势的“管理话语”文本还不足以完成意义管理。虽然文本是意义传播中一个不可缺少的环节，然而，如果没有相应的对话措施，如果没有正确的引导和跟踪，文本可能会与组织行为脱节，“大道理”的意义只能滞留在口头而无法落实到行动上。意义管理中常见的误区是夸大了文本的作用。

　　一些人认为，只要健全组织的规章制度、形成文本便达到了意义管理的目的。话语必须传播方能产生效应。管理者的一个重要工作就是不断地向自己的部下传达和推销“管理话语”。要使文本成为组织行为的基础，必须通过传播手段使文本的意义被“正确地”理解、阐释和演绎。这一过程是意义管理中最为关键的阶段—— 让被理解的意义进入集体的记忆。只要看一看当今流行的管理原则、理念和方法，如6西格马、全面质量管理等，都是通过一系列的话语传播(特别是通过培训和宣讲)而成为组织行为的一部分，通过对这些理念的反复表述，使组织成员充分理解意义，并在实施时引为参照。

　　从方法上看，管理话语的传播并没有特别秘密。虽然可以运用的媒介和形式非常多，但根本上就是一个说服的对话过程。只要你坚持不懈地传播一种理念，提供充分的有利论据，再加上时间的因素，那么管理层的理念和战略是可以成为组织结构的一部分的。用一个管理教学中常用的案例—— AT&．T 的通用信息系统公司里发生的变化—— 来加以说明。

　　AT＆T在1984年美国法院反垄断裁决后解体重组。身为副总裁的William Buehler受命主管通用信息系统公司。他发现那里的垄断企业特有的老爷作风根深蒂固，对残酷的市场竞争毫无准备。所以上任之后便着手改变员工的观念。Buehler推崇的是Peters和Waterman在《追求卓越》一书中所倡导的管理理念，把其中的一些精萃汇编成《我们的追求》一文发给公司的销售人员。

　　据说，Buehler一天可以工作十六个小时，跑遍了公司在全美的27个营销点，不厌其烦地宣传他的市场导向、绩效优先的理念。同时，他大大地简化了许多操作规程来体现他的管理理念。所有这一切都同AT&．T原有的组织文化迥然不同。开始的时候，大家都很难适应这种以效益(而不是程序)为目标的管理方式。由于Buehler坚持不懈的传播和对话，几个月下来，组织成员的行为模式发生了结构性的转变：新的理念成为组织行为的标准，销售也从原来的努力达标到超标，员工开始主动要求加快工作的节奏。结果是企业的业绩大大提高了，在新的AT8f．，r的系统中一枝独秀。一年后，当他被调离时，大家非常担心的是这种新的组织文化会受到影响。暂且不论Buehler的管理风格如何，但在意义管理这一点上，他是成功的：他改变了通用信息系统公司主导的意义结构。

2．意义管理的障碍

　　影响这一过程的潜在因素很多，列举其中可能同意义管理关系较为密切的三个。

　　1、组织阐释中的歧义。每个人对世界的看法都可以说是唯一的。虽然共享的意义结构为言行提供了一个大的阐释框架，但这并不影响每个人对待事物都有自己的观点。父母和孩子的代沟、同事之间的争论都是不同的视角的碰撞。绝对的“统一认识”是乌托邦式的理想。但从管理的角度看，过大的歧义有碍于组织目标的实现，所以管理者的任务就是要通过管理组织的意义结构最大程度地缩小组织成员认识上的歧义。手段之一就是强化组织文本来规范组织行为，使组织行为有章可循。特别是一些较大型组织，通过建设和明确规章制度，使每一个组织成员都知道自己的职责、义务和目标，真正做到令行禁止。手段之二是加强组织文化的建设，利用主导的价值观、组织目标认同和行为规范的推广来笼统组织成员的言行。

　　2、管理话语的老化。同产品会老化一样，管理话语也会老化。话语的老化是指同一话语在不断地使用过程中，对受众的冲击力会慢慢减弱，甚至产生反感。人们对话语的喜新厌旧是一个十分明显的现象。注意力和兴趣需要不断提供新的刺激来维持。所以在保持管理理念一贯性的前提下，注意更新表达方法和注入新的内容是组织意义管理的重要手段。注意管理话语创新的组织总是给人以“清新、朝气、进取”的感觉。然而，话语的老化不等于失效。一些老化的话语虽然不能引发听众的兴趣，但却对13常的组织行为具有潜在的指导作用，那是因为这些话语已经成为组织现实的一部分，存在于潜意识之中。令人易产生反感的话语是始终不能落实到行为上或得不到组织成员认同的空话。

　　3、管理话语与组织现行的意义结构之间的矛盾。意义结构是组织成员对事物理解和阐释的依据，是组织行为的公分母。如果管理层所传播的管理话语与组织的意义结构相悖，那么组织成员的理解很可能是“那只是嘴上说说而已”，而非组织的实际。如果组织成员拒绝了管理话语的意义，那么一定会想方设法地通过语言和行为来拒绝或抵制，造成“上有政策、下有对策”的局面。如果组织的意义结构与意在推行的管理理念之间存在有很大的距离，那么对组织的改革就势在必行。

　　组织的复杂性是很难用某一种组织理论来概括的，这也就是为什么任何一种管理理论都是不完善的。但是意义管理的理念符合组织的属性，从本质上管理、建设或改变组织。应该把意义的建立和管理看作是实施一切管理职能的基础、组织管理的核心。如果不能产生合适的意义或引起共鸣，再好的管理话语在实施时都会大打折扣。从“造意”的角度审视，管理话语的传播不应被理解为管理层单向的努力，而是一个双向或多边的对话。一个好的管理理念的实行往往需要高层、中层到基层的成员就其意义反复谈判、反馈和磨合，方能成为共同参照和评价的准则。这一过程决不是一个死的过程，而是一个充满着变数的过程，一个周而复始的循环，一个阶段模糊的过程。

　　这一过程的管理需要极大的耐心、敏锐的洞察力、很强的表达能力和应答能力。毫不夸张地说，意义管理是组织管理的最高境界。特别是组织的高层人员要特别重视意义管理，重视管理话语的建设和传播，重视组织文化的建设。而基层管理人员则要兼顾管理手段的演绎。具体地说，基层管理人员不能满足于简单重复组织目标、组织文化价值等大道理，而是要把这些大道理演绎到具体的言行之中，落实到每一个工作细节之上。只有这样，才能有效地应对组织行为的不可预测性，做到统而不死。