布倫尼曼法則

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　　布倫尼曼法則：危機不僅帶來麻煩，也蘊藏著無限商機。有人不喜歡危機，但危機無處不在。

　　提出者：美國大陸航空公司總裁 格雷格·布倫尼曼

　　企業如人，在成長過程中難免遇到各種風浪、起伏與挫折，在各種各樣內外部因素的交錯之下，危機的種子就此萌芽生長。在同樣的危機襲擊面前，有的企業可以鎮定自若，在最短時間內平復危機，而有的企業卻應對無措，損失慘重。毫無疑問，對待危機事件的心態、應對的策略、處理危機事件的能力，決定了企業遭遇危機事件之後的結果。

　　《東方企業家》雜誌有篇文章對企業危機是這麼定義的：企業經營活動的發生總是伴隨著企業與外部世界的交流以及內部員工與股東間利益的調整行為。由於各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致它們之間的各種利益衝突。

　　當這些衝突發展到一定程度並對企業聲譽、經營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業危機。從字面上看，“危機”中既包含“危”——危險和危難，也包含“機”——時機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。

　　中國的一句古語：“禍兮福所倚、福兮禍所伏”，辯證地闡明瞭危機本質的雙重性。

　　危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在於，首先，危機可以暴露企業的弊端，使企業能夠對症下藥，為進一步發展清除障礙；其次，企業在危機中往往會成為公眾關註的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態下更為有效地提高企業的知名度和美譽度，是提升企業公眾形象的一次機遇。

　　危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基於企業成功的危機處理。2005年在吉化發生爆炸後，含有苯及其他有毒物質的污水泄入松花江，而這條河是哈爾濱的主要水源。隨之而來的是，不信任及恐慌情緒在這個城市中蔓延，政府由於擔心發生環境災難決定停止供水四天。

　　於是，人們瘋狂去超市搶購礦泉水和啤酒。原本15元一箱的礦泉水，價格已經翻了一番，兩個小時後，已經翻至50元一箱。受到瘋搶的還有本地產的哈爾濱啤酒（後面簡稱哈啤），但搶購範圍只是集中在吉化爆炸前出廠的啤酒上。一位搶購者告訴記者：“其實停水四天，自己消費不了太多的啤酒，只是非常擔心，松花江受到污染後，生產出來的哈啤也將受到污染。”雖然社會上開始流傳哈啤水源將會受到污染的傳言，但是哈啤一位副總經理表示：“由於生產用水一直來自廠內地下80米的深井，自來水只是非生產用水，所以這次停水對他們的影響不大。”但是這種聲音在非常時期的哈爾濱顯得很微弱。

　　對多數哈啤消費者而言，他們既不知道哈啤水源的取材，也不瞭解深井水與松花江水的嚴格劃分，還有一些人對哈啤集團關於深井水的解釋存有顧慮。

　　與哈啤同門的百威啤酒迅速登陸哈爾濱，以彌補市民拒喝哈啤所帶來的市場空缺。哈啤集團首席執行官程衍俊告訴記者：“AB公司下屬的百威啤酒及時從位於武漢的釀酒廠向哈爾濱派送了35000箱380毫升瓶裝飲用水。”華潤屬下新三星啤酒由於水源遠在尚志，幾乎一夜之間獲得了市民的“青睞”。

　　聲稱擁有綠色水源的新三星啤酒，在哈爾濱停水的第三天，就上演了送水進醫院的“生死時速”。整個送水事件都被哈爾濱《生活報》以大篇幅進行報道。“從前沒有覺得新三星啤酒的口感這麼好。”一位哈爾濱市民開始重新審視這兩大啤酒品牌。這樣，哈啤面臨市場被搶占的危機。怎樣消除消費者的不信任以及搶回即將流逝的市場份額，在全面停水的前一天，哈啤高層的深夜會議整整討論了4個小時。

　　最終達成共識——節約出一部分啤酒釀造所用的地下深井水，協同香坊區政府在廠區門前開設指定供水站，設置4個水龍頭，免費向市民供應最優質的地下深井礦泉水。同時哈啤集團還派出了印有哈啤標誌的兩輛流動供水車，為街區的孤寡老人“送水上門”。此外，哈啤集團所在的哈爾濱市香坊區區委書記也出現在供水點現場，並“舉杯暢飲”。哈爾濱的各大新聞媒體紛紛出現以“哈啤雪中送炭”、“滴水成泉愛心蕩漾”為標題的文章。隨即，哈啤首席執行官程衍俊對外表示：“我們一直致力於幫助我們工作和生活的社區。我們也希望藉此向我們的消費者重申我們與受災地區的人民共度這一困難時刻的決心和行動。”樹立公眾形象並不是最終目的，改變消費者的認知以消除其消費恐慌心理才是真正目的。

　　轉機在水遭到污染後的第三天開始出現：一些看到媒體報道的民眾開始拎著盛水的器皿，排隊出現在哈啤的供水站。在品嘗了80米的深井水後，有更多的男性市民評價道：“自己常年喝哈啤，現在才知道，釀造哈啤用的地下深井水很不一般，這回一喝這裡的地下深井水，更是得到了最好的印證。”自此，哈啤打造的深井水的理念開始被廣泛傳播。黑龍江電視臺節目中開始出現更多打著“深井水”理念的飲料廣告，“一看就是在學哈啤。”哈爾濱市民則認為，“深井水”的理念是哈啤第一個創造出來的。哈啤又得到了消費者的信任，不但打開了更大的市場，還使品牌深入人心。

　　可見，危機既可給企業帶來損失，也可以給企業帶來啟示和機遇。從危機中得到的教訓往往是深刻的，而從危機中獲得的經驗也往往是非常寶貴的。從危機中找到突破口，採取措施為今後的發展掃除障礙，那麼，危機就有可能成為企業的轉機。