寄生蟲戰略

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

寄生蟲戰略、寄生蟲理論、毒性寄生蟲戰略

　　寄生蟲戰略是指當自身的實力還不夠強大的時候以植入的戰略形式寄生方式在強大的平臺的基礎上發展自身的實力，弱小的自身與強大的平臺之間是共存的關係，共同發展，共同互利，和諧互贏和互助的關係。

　　與此相關的一個例子是，名牌奢侈品製造商可能將廉價的冒牌製造者視為是寄生蟲，以便在那些收入水平不高但又追求時尚品位的顧客群中取得品牌認知度。^[1]

　　在宣傳上，喬納·伯傑教授曾提到一種“毒性寄生蟲戰略”，意思是將想要傳播的信息夾雜在對手的宣傳里，從而讓對手幫助自己推廣。

　　美國兩位管理學者蒂豪梅爾·馮·吉奇和賈尼斯·安東諾維奇甚至認為，有不少公司也在運用寄生蟲戰略。

　　絕大部分物種都是寄生生物，它們利用了生物進化上的一種戰略——即生存下去的最佳途徑就是緊緊依附於其他活著的生物，在一個經濟體中，這樣的寄生場所一定價格不菲，而在生物界，它的價格是通過一場寄生蟲與宿主之問共同進化的創新競賽來體現的，寄生蟲想方設法進入宿主，而宿主則不斷加強自己的防禦，結果，寄生蟲和宿主都出現了令人驚嘆、極其複雜的適應性演變。

　　“適者生存"這個比喻意味著必須調動所有資源，阻擋外來者的入侵。與此形成對比的是，寄生行為卻提醒戰略家們，有時放鬆防禦也許不無裨益。

　　華倫天奴^[1]

　　在“寄生蟲”看來﹐華倫天奴顯然是一個營養豐富的“宿主”。

　　據媒體調查，華倫天奴在中國的“家族”龐大，“華倫天奴·古柏”“華倫天奴·喬丹”、“洛夫卡特·華倫天奴”等不過是在“華倫天奴”商標上加以首碼或尾碼，以上各色品牌專賣店“幾乎遍佈中國各大城市”，並“至少已經有幾千萬的銷售額”了，目前在國家工商總局商標局備案，本土企業正在申請中的加各種首碼尾碼的“華倫天奴”品牌就有150個之多。

　　這可以說是一種暴力寄生。它們一般採取三種方式：一種是直接使用知名品牌作為商標；第二種是在香港惡意註冊登記有知名企業的商標字樣的企業名稱，再以香港公司的名義，以授權生產﹑委托加工、成立子公司等﹐在內地生產﹑銷售同類產品；第三種是在知名品牌名稱上加首碼或尾碼。

　　依靠龐大的“寄生蟲”，“華倫天奴”建立起了極高的消費認知度，但是，與此同時，這些寄生品牌也對華倫天奴品牌產生了負面影響。

　　班尼路和寶島眼鏡^[2]

　　知名品牌班尼路和寶島眼鏡，一個是專營休閑服飾的品牌，一個是專業配鏡的品牌，二者風馬牛不相及。然而，正是2004年的一場聚會改變了他們之間的關係不但使班尼路的年利潤提高了10%，也讓寶島眼鏡的市場占有率增加了25%。

　　而策略的關鍵就在於打破傳統的品牌疆界概念——誰說服飾只是服飾，眼鏡只是眼鏡？

　　走進班尼路的展示專櫃，琳琅滿目的陳列架上，一整排設計師的最新創作贏得了無數消費者的青睞，而在醒目的專櫃旁，皮件、絲巾、眼鏡等華麗炫目的擺飾讓一旁的“80後”少女們怦然心動。其中，寶島眼鏡獨家取得班尼路眼鏡開發ODM(Original Design Manufacture)運用自身生產眼鏡的優勢，成功創造出中國300O條渠道的商機。

　　寶島眼鏡集團董事長兼總經理王智民認為的“寄生蟲理論”，寄生蟲是寄生在他人身上的一種大量複製的生物。依照王智民的邏輯，雖然眼鏡的對外品牌是班尼路，但其主要消費群體正是寶島眼鏡開拓的另一塊休閑另類群體。因此，從成本的角度考慮，寶島眼鏡如果自行開發渠道，每個店面的成本，再加上人員管理、廣告宣傳以及新店客源風險，不僅所需資金龐大，拓展的步伐也相對會減緩許多﹔而如果借用班尼路現有的渠道，寶島眼鏡不僅可以馬上開拓出另一條生產路線，更重要的是能夠增加渠道營銷網點，從而提高品牌的市場占有率。寶島眼鏡也利用這種“寄生蟲理論”，協手6家品牌ODM繁衍產品線，讓自己在兩年內迅速增加了5000家渠道點。