培訓悖論

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　有關培訓的悖論一：員工對培訓的想法

　　——“我來這個公司已經兩年了，一直都在努力工作，為公司奉獻了很多想法，也給公司的員工和客戶上課，但自己卻得不到任何培訓，這讓我非常擔心也無法忍受，因為我不知道在這個公司自己未來的價值會是怎樣的！”

　　——“怎麼又要培訓啊？公司還讓不讓我們工作了？這活沒法幹了，這麼高的業績目標壓著，這麼多的工作堆著，哪有時間和精力去聽什麼課呀！”

　　有關培訓的悖論二：是招聘培訓好的人還是自己培訓人才

　　——公司在招聘過程中往往面臨這樣的困惑：直接招聘工作經驗豐富的人員，公司的人工成本投入太大，招聘那些應屆畢業生或一般人員，又必須經過長時間的培訓，而培訓成為合格的、能夠為公司創造價值的員工後，公司又擔心他們離職，甚至跳槽到競爭對手那裡去。

　　有關培訓的悖論三：公司對培訓到底該投入多少

　　——“什麼！今年光花在培訓上的錢就已經十幾萬了！我知道培訓對企業發展很重要，但我們已經培訓這麼多了，有什麼用嗎？公司的業績上去了嗎？員工的能力提升了嗎？公司該解決的問題解決了嗎？不還是不該走的人照樣走，你怎麼培訓也留不住。”

　　有關培訓的悖論四：應該怎麼培訓才有效

　　——“培訓專家告訴我們，培訓要有針對性，對不同的人員採取不同的培訓方式和培訓內容，可我們公司總共才百十來人，培訓一次，花了萬把塊錢，如果只是針對那麼幾個人，我們太划不來了。”

　　——“公司倒是給提供了不少的培訓機會，但真正對我們工作有幫助的培訓沒幾次，其他的培訓聽了也白聽，還不能不聽。所以我們現在一聽培訓就頭疼。”

　　中小企業到底應該怎麼培訓才能既省錢又省力、即不占用太多時間又讓員工滿意呢？讓我們嘗試採用“2—3—5培訓法”來解決問題：

　　什麼是“2—3—5培訓法”？

　　“2—3—5培訓法”是將培訓的總量按照培訓主導方的不同進行區分，以引導各培訓主導方對員工採取適量、適用培訓的方式方法。

　　在“2—3—5培訓法”思想指導下，由公司統一組織的培訓活動只占總培訓量的20%，這一方面可以減少公司培訓的總投入，一方面也可以緩解公司高層、管理層在培訓授課上的壓力。

　　有30%的培訓量必須由部門完成，這一方面將公司的培訓壓力轉向部門，另一方面也通過部門培訓來逐步培養優秀的培訓講師，同時還可以提高培訓的針對性和實用性。

　　另外50%的培訓量不採用集中培訓的方式，而是根據工作實際情況，採用工作現場導師輔導的方式完成，主要責任人是部門主管，在部門內指定培訓導師，由培訓導師履行現場輔導職責。

　　“2—3—5培訓法”針對中小企業在培訓時間、資金、管理資源上的投入不足而特別設計，可以使中小企業在有限的資源投入條件下有層次、有效率的達成培訓目標，也可以提高員工對培訓的滿意度，通過培訓工作的深入落實保留住優秀的人才。

　　“2—3—5培訓法”如何操作？

　　1、20%公司培訓

　　公司層面的培訓是指由公司培訓管理部門牽頭策劃、組織的培訓，公司培訓的主要內容通常包括以下幾個方面：

　　從上面列舉出的幾類培訓可以看出，公司層面的培訓重點集中在需要全體員工參與的培訓、必須由公司出面組織以提高公司總體實力的培訓、管理人員的培訓等幾個方面。

　　2、30%部門培訓

　　部門層面的培訓由各部門自行策劃和組織，公司培訓管理部門進行監管，培訓的重點應該集中在以下幾個方面：

　　（1）部門的業務技能：如銷售部門的銷售技能培訓、有效溝通、商務談判、渠道管理、客戶關係管理等；技術部門的專業技術、新技術知識、技術管理等；質量部門的生產品質管理、質量成本控制等。

　　（2）部門的管理制度：如質量管理部門的質量管理體系、產品檢驗標準等；銷售部門的銷售政策、客戶信息管理制度等；財務部門的財務內控管理規範、財務核算制度等。

　　（3）部門的業務素質：如銷售人員需要強化誠信、服務意識等理念；財務部門需要強化嚴謹、原則性等作風；質量部門需要建立關註細節、原則性等概念；生產部門需要提倡高效、低耗等意識。

　　部門的培訓可以採用比較靈活的培訓方式，不局限於課堂授課，還應該提倡廣泛採用問題研討、案例分析、現場教學等比較靈活且實用性的培訓方式，也可以有部分內容採用員工自學、集中分享學習心得的方式。

　　靈活的培訓方式可以使部門主管能夠更加方便的將培訓任務加以分解和落實，併在這個過程中逐步發現和培養優秀人才。

　　3、50%現場輔導

　　對中小企業來說，在工作現場的培訓輔導是最經濟、最有效的培訓方式，這種培訓方式在借鑒國有企業“師傅帶徒弟”的傳統模式基礎上，引入現代培訓管理理念，使培訓的系統性和可控性更強。具體操作步驟如下：

　　第一步：各部門在公司培訓管理部門的指導下，建立本部門的導師培訓輔導計劃。該計劃針對本部門的核心崗位分別建立，周期可以分為新員工見習期、員工技能轉換期、員工技能拔高期、員工技能擴展期等，細化到每個周期的輔導重點、輔導方式、輔導導師等。

　　第二步：在公司培訓管理部門配合下，各部門建立本部門的培訓導師隊伍，人數過少的部門就由部門主管來擔任導師。對培訓導師的資質應該從三個方面進行考察：一個是導師的業務技能，要高於平均水平；一個是表達和溝通能力，要具備將自己掌握的技能完整表述的能力；第三個就是導師的品質，導師不能主動傳播不良言論，導師不能對技能有所保留，導師不能帶頭違反公司制度、文化等。

　　第三步：由公司培訓管理部門組織對公司的導師隊伍進行培訓，培訓內容包括培訓導師的職責、培訓方法和技巧、培訓導師的師德師貌等。

　　第四步：各部門根據導師培訓輔導計劃開展培訓工作，培訓管理部門利用培訓記錄、培訓總結等培訓管理工具對實施情況進行監控和管理，並對各部門和導師的輔導質量進行考核。

　　第五步：培訓管理部門根據各部門實施情況，指導各部門修訂輔導計劃或更替培訓導師，提高培訓輔導的實效。