培训悖论

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　　有关培训的悖论一：员工对培训的想法

　　——“我来这个公司已经两年了，一直都在努力工作，为公司奉献了很多想法，也给公司的员工和客户上课，但自己却得不到任何培训，这让我非常担心也无法忍受，因为我不知道在这个公司自己未来的价值会是怎样的！”

　　——“怎么又要培训啊？公司还让不让我们工作了？这活没法干了，这么高的业绩目标压着，这么多的工作堆着，哪有时间和精力去听什么课呀！”

　　有关培训的悖论二：是招聘培训好的人还是自己培训人才

　　——公司在招聘过程中往往面临这样的困惑：直接招聘工作经验丰富的人员，公司的人工成本投入太大，招聘那些应届毕业生或一般人员，又必须经过长时间的培训，而培训成为合格的、能够为公司创造价值的员工后，公司又担心他们离职，甚至跳槽到竞争对手那里去。

　　有关培训的悖论三：公司对培训到底该投入多少

　　——“什么！今年光花在培训上的钱就已经十几万了！我知道培训对企业发展很重要，但我们已经培训这么多了，有什么用吗？公司的业绩上去了吗？员工的能力提升了吗？公司该解决的问题解决了吗？不还是不该走的人照样走，你怎么培训也留不住。”

　　有关培训的悖论四：应该怎么培训才有效

　　——“培训专家告诉我们，培训要有针对性，对不同的人员采取不同的培训方式和培训内容，可我们公司总共才百十来人，培训一次，花了万把块钱，如果只是针对那么几个人，我们太划不来了。”

　　——“公司倒是给提供了不少的培训机会，但真正对我们工作有帮助的培训没几次，其他的培训听了也白听，还不能不听。所以我们现在一听培训就头疼。”

　　中小企业到底应该怎么培训才能既省钱又省力、即不占用太多时间又让员工满意呢？让我们尝试采用“2—3—5培训法”来解决问题：

　　什么是“2—3—5培训法”？

　　“2—3—5培训法”是将培训的总量按照培训主导方的不同进行区分，以引导各培训主导方对员工采取适量、适用培训的方式方法。

　　在“2—3—5培训法”思想指导下，由公司统一组织的培训活动只占总培训量的20%，这一方面可以减少公司培训的总投入，一方面也可以缓解公司高层、管理层在培训授课上的压力。

　　有30%的培训量必须由部门完成，这一方面将公司的培训压力转向部门，另一方面也通过部门培训来逐步培养优秀的培训讲师，同时还可以提高培训的针对性和实用性。

　　另外50%的培训量不采用集中培训的方式，而是根据工作实际情况，采用工作现场导师辅导的方式完成，主要责任人是部门主管，在部门内指定培训导师，由培训导师履行现场辅导职责。

　　“2—3—5培训法”针对中小企业在培训时间、资金、管理资源上的投入不足而特别设计，可以使中小企业在有限的资源投入条件下有层次、有效率的达成培训目标，也可以提高员工对培训的满意度，通过培训工作的深入落实保留住优秀的人才。

　　“2—3—5培训法”如何操作？

　　1、20%公司培训

　　公司层面的培训是指由公司培训管理部门牵头策划、组织的培训，公司培训的主要内容通常包括以下几个方面：

　　从上面列举出的几类培训可以看出，公司层面的培训重点集中在需要全体员工参与的培训、必须由公司出面组织以提高公司总体实力的培训、管理人员的培训等几个方面。

　　2、30%部门培训

　　部门层面的培训由各部门自行策划和组织，公司培训管理部门进行监管，培训的重点应该集中在以下几个方面：

　　（1）部门的业务技能：如销售部门的销售技能培训、有效沟通、商务谈判、渠道管理、客户关系管理等；技术部门的专业技术、新技术知识、技术管理等；质量部门的生产品质管理、质量成本控制等。

　　（2）部门的管理制度：如质量管理部门的质量管理体系、产品检验标准等；销售部门的销售政策、客户信息管理制度等；财务部门的财务内控管理规范、财务核算制度等。

　　（3）部门的业务素质：如销售人员需要强化诚信、服务意识等理念；财务部门需要强化严谨、原则性等作风；质量部门需要建立关注细节、原则性等概念；生产部门需要提倡高效、低耗等意识。

　　部门的培训可以采用比较灵活的培训方式，不局限于课堂授课，还应该提倡广泛采用问题研讨、案例分析、现场教学等比较灵活且实用性的培训方式，也可以有部分内容采用员工自学、集中分享学习心得的方式。

　　灵活的培训方式可以使部门主管能够更加方便的将培训任务加以分解和落实，并在这个过程中逐步发现和培养优秀人才。

　　3、50%现场辅导

　　对中小企业来说，在工作现场的培训辅导是最经济、最有效的培训方式，这种培训方式在借鉴国有企业“师傅带徒弟”的传统模式基础上，引入现代培训管理理念，使培训的系统性和可控性更强。具体操作步骤如下：

　　第一步：各部门在公司培训管理部门的指导下，建立本部门的导师培训辅导计划。该计划针对本部门的核心岗位分别建立，周期可以分为新员工见习期、员工技能转换期、员工技能拔高期、员工技能扩展期等，细化到每个周期的辅导重点、辅导方式、辅导导师等。

　　第二步：在公司培训管理部门配合下，各部门建立本部门的培训导师队伍，人数过少的部门就由部门主管来担任导师。对培训导师的资质应该从三个方面进行考察：一个是导师的业务技能，要高于平均水平；一个是表达和沟通能力，要具备将自己掌握的技能完整表述的能力；第三个就是导师的品质，导师不能主动传播不良言论，导师不能对技能有所保留，导师不能带头违反公司制度、文化等。

　　第三步：由公司培训管理部门组织对公司的导师队伍进行培训，培训内容包括培训导师的职责、培训方法和技巧、培训导师的师德师貌等。

　　第四步：各部门根据导师培训辅导计划开展培训工作，培训管理部门利用培训记录、培训总结等培训管理工具对实施情况进行监控和管理，并对各部门和导师的辅导质量进行考核。

　　第五步：培训管理部门根据各部门实施情况，指导各部门修订辅导计划或更替培训导师，提高培训辅导的实效。