決策畫布
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決策畫布是一套輔助做決策的思維工具。由2020領英Linkedin年度行家張良計提出。
它的靈感來自於著名的“商業畫布”模型。在做決策時，把需要用到的信息和思考緯度全部放在這張畫布上，並且建立邏輯關聯，從而幫助大家能夠清晰明瞭地審視現狀，高效做出決策。
決策畫布一共分為7個板塊。分別是：困境，目標，衝突，選擇，機會成本，優先順序打分，計劃。
為了方便大家理解，下麵我用一位讀者的問題來舉例，詳細解釋如何使用“決策畫布”。
下麵是一位讀者給我發來的問題：
我在大公司呆了4年，福利很好，也受到領導器重。但感覺工作內容繁瑣，後期成長也沒有很多，同時自己厭倦了同事之間的人際關係。
現在我收到了一個小公司的offer，工資水平和現在差不多，但福利比現在公司差很多。
小公司的領導很有誠意，工作方面能成長的地方也更多。可後來原公司領導找到我，希望我能考慮回去，並承諾以後遇到的項目也會是行業內更前沿的項目。現在，我應該如何做決策？
簡單來說，這是一個“留在原公司還是去新公司？”的二選一問題。接下來我就用決策畫布模型來進行分析。
所謂困境，就是做決策時的場景範圍。這裡麵包括背景信息，與決策有關的人員，以及你所面臨的具體問題。
為什麼要先框定困境範圍？
因為這能避免你後面被無關的信息所困擾。
很多時候我們做決策分析時，起點都在正軌上，可隨著後期信息量的增多，思路很容易被帶到別的領域去，發生思維“脫軌”的情況。而這，是導致思維無用功的一大因素。
以上面的事例來講，困境的場景範圍很清楚，這是一道圍繞在原公司和新公司之間的職業生涯選擇題。原公司的老闆和新公司的老闆就是與決策直接相關的人。
所以在後面思考時，就不要變成“我該不該改行？”，“我是不是要去國外讀個書？”，“我考個公務員如何？”，這些都是思維脫軌。
你希望自己做出的決策，最後達到什麼結果。用一句話概括出來，就是你的目標。
任何一項決策，都有一個核心目標。
它是開啟你思考如何做決策的關鍵動機。在上面這個例子中，這位讀者在隻言片語中其實提到了自己的目標，例如“後期成長”，“行業內更前沿的項目”等等，只是還沒有那麼明確。
這時需要做的，是抽離出關鍵字詞，重新組織語言，清晰描述目標。這麼做的好處，是幫助我們集中註意力。圍繞目標再來審視對應決策，會更加一目瞭然。
因此，我將這位讀者的目標概括為下麵一句話：
實現個人工作經驗的持續豐富和成長。
有了清晰的決策目標，那麼阻止你去完成目標的東西，就是“衝突”。在這個案例中，衝突來自於兩方。
來自原公司的衝突很明顯：繁瑣的工作內容，局限的成長空間，無聊的人際關係；
而來自新公司的衝突這位讀者並沒有說出來，但其實是有的。公司規模小，在通常意義上，也就意味著平臺資源有限，業務量不高，行業地位低等弊端。
另外，公司小，員工人數少，這意味著很可能你需要一個人身兼數職。
雖然在這個過程中也會得到成長，但這些“成長”是否有意義？是否真的對你實現目標有幫助？這裡是需要打問號的。
這就好像知乎上的一個問題：
創業A公司和成熟B公司的兩個Offer, A給28K, B給16K, 應該如何抉擇？
雖然前者最近風頭正勁，薪資夠高，但如果把時間拉長遠來看，大公司能提供的不僅僅是薪資，還有背景光環，廣闊的行業視野，豐富的產品線經驗等等。如果光看錶面去做決策，就有些欠妥。
所以決策畫布進展到這一環節，會發現信息量有所不足。
這時，我們需要暫停分析推演，引入外部調查來補充信息。
比如，將原公司阻礙你成長的條件全部羅列出來；
再比如，去和新公司的領導溝通，問清楚新公司能給你提供的具體條件有哪些，是配備更多的下屬，還是賦予更多的權力空間，或者是讓你接觸公司最核心的項目？
在進行衝突分析的時候，信息的獲取一定要完整。臺面上的顯性衝突和臺面下的隱性衝突都要考慮到，因為它們都會影響接下來的決定。
在這個案例中，可供選擇的選項是很清楚的。但依然不要停止思考，我們承接上一環節的分析，繼續深挖：
目前的選擇，分別能夠解決哪些衝突？
倘若選擇呆在原公司，哪些衝突得到瞭解決？例如：工作量變小，人際關係變得簡單等等。
假如跳槽到新公司，哪些衝突得到瞭解決？例如：項目上獲得更多自主權，負責更多的產品線，工作內容不繁瑣等等。
這些，同樣需要通過反覆溝通和調查來補足信息。只有當我們把各自選項下對應的衝突解決了，才能評估出各選項的優勢，從而掌握全局。
五、機會成本
在明確了各選項所能解決的衝突之後，我們還需要分析機會成本。即：
被放棄的選擇，會給我們帶來什麼潛在損失？
這樣做的好處，是能夠全面審視和掂量每一個選項，從而做出最理性的判斷。在上面的案例中，由於信息不完整，因此我假定兩個選擇，分別會產生的機會成本如下：
去新公司，原來大公司的光環就不復存在，不再能享受完善的交流培訓機會，同時也享受不到優厚的福利待遇；
而呆在原公司，可能會受制於繁瑣的制度流程，同時原公司也沒有新公司靈活，難以快速做出自己想要的東西。
這個時候，我們再回過頭去看目標。選擇哪一個，心裡應該七八成有譜了。
六、優先順序打分
這一環節，是對前面所有分析的總結，即：
對每一個選項的優勢進行排序打分，從而找到符合自己目標的最佳選擇。
通過前面的分析，我們的目標早已鎖定為“實現個人工作經驗的豐富和成長”，那麼對這個目標能夠做出越多貢獻的因素，所打的分數就越高。
例如：更重要的工作任務（90分），跨部門的合作機會（65分）。
相反，那些不能對目標進行直接貢獻的，但在你看來同樣重要的東西，所打的分數就要低一些。
例如，薪資福利待遇（50分），上班路程遠近（30分）等。
分數的具體數值，依據每個人的經驗感受來設定，這裡不多贅述。這一環節的最後，會呈現出一個排序清單，裡面每一個選項對目標的貢獻值一目瞭然（如下圖）。
前面的6個環節，基本完成了分析，做出了決定。到了這個環節，就進入到執行決策的計劃階段。
此時，我們需要審視自己手上已經擁有和即將擁有的資源，來幫助我們將決策付諸實踐。
同樣的，由於這個案例缺少更多信息，這裡我繼續假設接下來會發生的一系列事情，來完成這個計劃。
假設現在做出了呆在原公司的決定，和老闆也談妥了條件，那麼就要開始準備迎接新的挑戰。
例如，接下來你會被分配到一個關鍵部門，那麼就要提前瞭解清楚該部門的業務內容，人員結構，以及你的角色任務。
行動上，你可以和該部門的同事主動溝通，或者側面從老闆那裡探聽一些情報，也可以先以觀察者的身份參與幾個項目，熟悉這裡的工作風格等等。
這些，都是基於決策之後要進行的下一步計劃。
至此，決策畫布的分析流程全部完成。
第一，在整個分析過程中，都要緊盯目標。最後我們做出來的決策，一定是能對實現目標進行最大貢獻的選項；
第二，目標只能有一個。當多個目標同時出現時，要學會刪減，找到最重要的那個目標。不要妄圖做一箭雙雕或一箭三雕的決策，否則容易陷入互相矛盾的境地；
第三，記住“衝突是對目標的直接阻礙，選擇是對衝突的對應解決，機會成本是對選擇的反向補充，優先順序打分是最後的優勢總結”；
決策畫布是一項幫助我們做決策時進行信息梳理和邏輯分析的工具，它的意義並不是最終解決“選擇哪個”的問題，而是提供一套分析思路。
不同的人使用，完全可以得出不同的結論。
