關鍵事件法
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關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）、關鍵事件技術(Critical Incidents Technique，CIT)
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關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格（John C. Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創立的，它是由上級主管者記錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之後，利用積累的記錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。
關鍵事件法（CIT）最初由美國學者福萊·諾格（John C. Flanagan）在1949年《人事評價的一種新途徑》（“ A new approachto evaluatingpersonnel”）一書中提到的方法，用以識別各種工作環境下工作績效的關鍵性因素的一種工作分析技術方法。通過關鍵事件技術，可以從行為的角度系統地觀察和描述實際職務的績效和行為。是20世紀40年代興起的一種技術手段，目前在心理學、人力資源管理等許多領域得到廣泛應用。
關鍵事件法集中關註關鍵的事件，來解釋深入的基本問題。在某些情況下，這些關鍵事件在組織內眾所周知，但是在有此情況下，這些關鍵事件往往下意識地掩藏在人們的經驗之中。不管是採用問卷調查還是深入訪談作為主要的數據收集工具，其主要目的都是為了尋找激發重大事件的關鍵事件。
關鍵事件法是通用汽車最早使用的方法，是工作分析的一種補充方法，不好獨立使用，需要結合訪談法和問卷調查法，否則關鍵事件有失偏頗。關鍵事件技術要求以書面的形式至少描述出6個月到12個月能觀察到的5個關鍵事件，並分別說明傑出的任職者和不稱職者的任職者在這些典型事件中會如何處事。
這種工作分析的方法主要是鑒別出可以用來區分業績好（或滿意）的員工和業績差（或不滿意）的員工的關鍵事件。這種方法的理論基礎是，每種工作中都有一些關鍵事件，業績好的員工在這些事件上表現出色，而業績差的員工則正好相反。在使用這種方法時，工作分析專家採訪目標崗位的任職者或其直接上級，鑒別出一系列的關鍵事件。在訪談過程中，通過詢問關鍵事件的起因及任職者採用的解決方法，確定本項工作所需的知識、技能、能力(KSAs)。關鍵事件技術在開發工作樣本測試中尤其有用。
關鍵事件法包含了三個重點：
第一，觀察；
第二，書面記錄員工所做的事情；
第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。
其主要原則是認定員工與職務有關的行為，並選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那裡收集一系列職務行為的事件，然後，描述“特別好”或 “特別壞”的職務績效。這種方法考慮了職務的動態特點和靜態特點。對每一事件的描述內容，包括：
（1） 導致事件發生的原因和背景；
（2） 員工的特別有效或多餘的行為；
（3） 關鍵行為的後果；
（4） 員工自己能否支配或控制上述後果。
在大量收集這些關鍵以後，可以對他們做出分類，並總結出職務的關鍵特征和行為要求。關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態信息，也可以瞭解職務的動態特點。
關鍵事件技術是一種半結構性的工作分析方法。該方法的操作基本步驟如下：
第一步，首先收集職務行為的各種軼事即事件，這些事件一般來說都表明一項特定職務或一級職務上個人的工作績效特別好或特別差的特征。這些事件可以採用個別或群體訪談、問卷、工作日誌以及其它手段，從任職者、同事、以前的任職者、上級或者他人那裡收集。
在職務分析信息的收集過程中，往往會遇到這樣的問題：工作者有時並不十分清楚本工作的職責、所需能力等。此時，職務分析人員可以採用關鍵事件法。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如 “請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認為解決這些事件的最為正確的行為是什麼？最不恰當的行為是什麼？您認為要解決這些事件應該具備哪些素質？”等等。對於解決關鍵事件所需的能力、素質，還可以讓工作者進行重要性的評定。比如，讓工作者給這些素質按重要性排隊；按五點量表打分；或給定一個總分（比如20分）讓工作者將其分攤到各個能力、素質中去。
第二步，由專家評定這些事件是否真的就是好、或壞的行為，因為有些任職者認為是好的事件其實是壞事件，反過來也一樣。
第三步，由3個任職者將已寫出的事件歸到一定的類別（或維度）中去。不同的維度之間的重要性是不同的。
第四步，由另外3個任職者再次將寫出的事件進行歸類，並將歸類的結果與第三步中的結果進行比較。對於那些不能一致歸類的事件則把它排除掉或另列一類。最後對分析提煉、劃分類別的結果進行列表，從而得出一幅職務基本特性的總體畫面。
需要註意的是：在運用關鍵事件技術要註意類別的確定，或者說是維度的確定。要根據不同的維度來確定事件。
關鍵事件法的主要優點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。
① 它為你向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據。
② 它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據的是員工在整個年度中的表現（因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現。
③ 保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關於下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。
但這個方法也有兩個主要的缺點：
一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，並加以概括和分類；
二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。
關鍵事件法的應用[1]
績效管理是人力資源管理的核心，其目的是基於企業的發展戰略，在管理者與員工雙方持續動態溝通的基礎上，經過績效計劃、績效實施與管理、績效考評、績效結果反饋、績效考評結果應用和績效改進這一系列環節，以促使員工、部門和企業績效持續改進和提高，並最終實現企業戰略目標和員工發展的一種管理活動績效管理過程模型如圖所示:
關鍵事件是指那些會對公司部門或個人的整體工作績效，產生積極或消極的影響的重大事件、行為及其結果。關鍵事件法在員工績效管理中的作用主要體現在：
第一，提供績效考評的事實依據。在績效實施與輔導階段，對員工在工作中表現出來的關鍵事件進行記錄，是為了在績效考評中有充足的事實依據。管理者將一個員工的績效判斷為“優秀”、“良好”或者“差”，需要一些證據做支持，即管理者依據何標准將員工的績效評判為“優秀”“良好”或者“差”，這絕對不能憑感覺而是要用數據說話的。這些關鍵事件除了可以用在對員工的績效進行考評以外，還可以用作晉升、加薪等人事決策的依據。
第二，提供績效改善的事實依據。績效管理的目的之一是改善和提升員工的績效和工作能力。在績效改進階段當管理者對員工說“你在這方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時，需要結合具體的事實向員工說明其目前的差距和需要如何改進和提高。例如，主管人員認為一個員工在對待客戶的方式上有待改進，他就可以舉出該員工的一個具體事例來說明。“我們發現你對待客戶非常熱情主動，這是很好的。但是客戶選擇哪種方式的服務應該由他們自己做出選擇，因為這是他們的權利。但我發現你在向客戶介紹服務時，總是替客戶做決策。比如上次……我覺得這樣做不太妥當，你看呢？”這樣就會讓員工清楚地看到自己存在的問題，有利於他們改善和提高績效。
第三，提供優秀績效的事實依據。不僅在指出員工有待改善的方面需要提供事實的依據，即便是在表揚員工時也需要就事論事（以事實為依據），而不是簡單地說“你做得不錯”由此，不僅可以向員工傳達“管理者對他們的每一件優秀事跡都是非常清楚”的信息，而且會促使員工今後更加賣力地工作，同時還可以幫助管理者發現優秀績效背後的原因，然後再利用這些信息幫助其他員工提高績效，使其他員工以優秀員工為基準，把工作做得更好。
在員工績效管理過程中，為了更好地發揮關鍵事件法的作用，在應用該方法時，要掌握並遵循以下要求：
第一，所記錄“事件”必須是關鍵事件，即屬於典型的“好的”或“不好的”事件，判斷是否屬於關鍵事件，其主要依據在於事件後的特點與影響性質。所記錄的關鍵事件必須是與被考評者的關鍵績效指標有關的事件。
第二，關鍵事件法一般不單獨作為績效考評的工具來使用，而是應和其他績效考評方法結合使用，為其他考評方法提供事實依據。
第三，記錄的關鍵事件應當是員工的具體的行為，不能加入考評者的主觀評價，要把事實與推測區分開來。
第四，關鍵事件的記錄要貫穿於整個工作期間，不能僅僅集中在工作最後的幾個星期或幾個月里。
第五，關鍵事件法是基於行為的績效考評技術，特別適用於那些不僅僅以結果來衡量工作績效，而且還要註重一些重要行為表現的工作崗位。
- 績效管理的四種主要方法：
- ↑ 李芝山.關鍵事件法在員工績效管理中的規範應用[J].中國集體經濟,2008,(22)
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