時基競爭

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時基競爭(Time—Based Competition)

　　時基競爭是指產品被生產出來，運到市場，並提供給顧客的速度上的競爭。雖然新的製造方法JIT、柔性製造系統、電腦輔助製造等大大提高了企業生產效率，但是進一步提高企業時基競爭力必須加強組織信息流，提高如倉儲、運送等物流活動的速度，減少交貨、發送時間和響應時間，特別是物流成為獲得時基競爭優勢的關鍵。

　　儘管其內在思想邏輯在很多年前便已經為企業所接受，但時基競爭的概念直到20世紀90年代初才真正開始流行起來。這多半要歸功於波士頓咨詢集團。時基競爭的主要支持者是兩位波士頓咨詢集團的咨詢顧問，喬治·斯托克(George Stalk)和托馬斯·豪特(Thomas Hout)。他們在《與時間競爭》一書中號召企業在每一道工序和每一個階段都要儘量壓縮時間。斯托克和豪特寫道：“時間是商業競爭的秘密武器，因為由於反應時間導致的優勢將帶動其他各種競爭優勢。在最短的時間內以最低的成本創造最大的價值是企業成功最新的模式。”

　　從更廣的範圍來看，時基競爭概念的產生是受到了全面質量管理法和其他日本的質量管理理論如適時生產製造法的理論和實踐的啟發。這些理論認為，在質量體系和思想均到位的隋況下，企業可以做到大規模地生產高質量的產品。而此前西方的觀念則是質量和產量是不可兼得的。

　　這最終使思想家們開始考慮眾所周知的“企業重組”問題。如果最終企業的生產系統和程式需要進行改良，那麼從中心做起好過旁敲側擊。

　　儘管進行保證質量的快速主產並非什麼新鮮的概念，但企業日益感受到的加速生產流程的壓力卻絕對是一個新的現象。作為一項競爭優勢，擁有講求時間效率的生產流程已經成為企業競爭必不可少的因素。

　　產品到達市場的時間已經由過去的次要地位變為企業競爭的主要因素。邁克爾·戴爾更是認為:“在今天的商業環境中，只會有兩種企業存在，即高效率的企業和死亡的企業。”3M公司在一次宣佈對一個部門進行改組時說道:“我們是一家擁有93年曆史的公司，我們有我們自己做事的方法。決不能落後於別人。”從來也沒有人聽說過3M公司有任何遲緩的舉措。事實上，它在效率革新方面屢有收穫。該公司在追求效率方面的口號是永遠不知滿足。它曾說道:“我們過去用四天才能將原材料變成產成品裝上卡車，現在我們只用25分鐘。但這還不夠好。”

　　減少產品的生命周期而加速產品的開發周期意味著速度是最基本的因素。一項新的發明在被競爭者殘酷地仿效前只有很短的一段市場機會。例如，照相機的壽命周期只有短短的六個月。由於競爭對手之間積極地仿效對方的新技術和新革新，市場上的相機型號不停地發生著增加。理論上來說，現在所育的產品都可以被快速地複製。過去，人們普遍以為只有絕望卑鄙的機會主義者才會剽竊別人的產品。但事實並非如此。世界上最大的，公司間一直存在著互相仿效的行為。

　　在財務金融領域，任何新的服務項目，無論它是為老年人開設的特別賬戶還是更加靈活的抵押計劃，都可能在瞬間被競爭者仿效。不斷地會有新的產品或服務出現來替代或補充已有的產品和服務。例如，英國的Nat West銀行在一年的時間內便推出了240種新的產品或新的改進服務計劃。這種現象對今天的企業來說已經是司空見慣了。正所謂快速的就是好的。

　　西方的經理在接受時基競爭概念的同時，依然念念不忘傳統的成本觀念。斯托克和豪特堅持認為,“時間是一種比成本更為有效的管理工具。成本只不過是一種絕緣顯示器，一種徵候，是在事實已經發生後反映在財務控制賬目中的數據而已”。在實踐中，時基競爭經常被用作一種降低成本而不是增強競爭力的工具。基於較短的時間意味著較低成本的高效率的理論，時基競爭此時非但沒有能夠幫助企業形成質量和數量良性迴圈，反而在無意之間變成了縮減企業規模的推崇者降低成本的動力。