產品線簡化策略

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　所謂產品線簡化策略，指通過減少企業所提供的產品的數量和種類，將其簡化到適宜管理的規模。這是一種防禦的策略，可以讓剩餘的產品線穩定。此策略希望簡化的努力可以讓剩下的產品線營運良好。這在成本上升與資源缺乏的時候變得十分重要。

　　由於產品線擴充策略有時會造成企業的力量分散，不能形成競爭優勢。因此，在市場經營活動中，為了突出企業的競爭力，往往要集中企業的資金和技術，優先發展幾種有利的產品，而放棄一些疲軟的產品線，這就要採用簡化產品線的策略。

　　一般地講，從長期穩定發展出發，應採取擴充產品線的策略；從近期獲得最大利潤出發，應採用簡化產品線策略。

　　採取產品線簡化策略有許多好處：生產營運中潛在成本節約、營銷、研發以及其他方面能專註於較少的產品上。

　　雖然有這些優點，簡化策略可能會受到破壞。涉入產品很深的業務可能會覺得若對營銷組合作適當的修正就可以讓產品再度複活，或是銷售與利潤將在市場情形反轉的時候回升。因此，對管理者而言，要不受公司反對派以及集團間壓力阻擾而成功剔除產品線就需要仔細的規劃。

　　若商品是構成公司基礎的一項核心產品，剔除商品的決策通常十分困難。這樣的產品就像公司的命根子，企業可能僅是因為懷舊的原因而保有它。舉例來說，通用汽車決定要剔除凱迪拉克車系，考量伴隨著此車系的聲譽這可能是一個難以定下的決定。雖然有情感上的理由，產品剔除的決策必須十分客觀。企業應建立自身的標準以監督必須剔除的各種產品。在達成決定之前，必須要註意之前的承諾。舉例來說，更換的零配件即使在產品剔除之後仍須繼續供應。執行良好的產品剔除策略可以讓企業成長與獲利。然而，可能對市場占有率產生不利的衝擊。

　　美國奇異電器家電事業，在20世紀70年代早期，家電行業面對上漲的成本以及來自日本的激烈的競爭。奇異電器對家電行業作嚴格的檢討，並提出如下的問題：這個產品區隔已經進入成熟期？我們應將之收割？我們應投入更多的資金以拓展此項業務？分析顯示家電事業仍存在需求，但此需求對當時的奇異電器而言不具吸引力。公司結束攪拌器、電扇、暖爐以及吸塵器的生產，因為它們發現這些業務正處於成長趨緩的階段，且不符合奇異電器追求成長的策略。

　　同樣地，Sears Roebuck在1983年徹底檢討其零售業務，剔除其受到歡迎的郵購業務，該業務每年貢獻超過30億的銷售量。在特殊的專賣店由這個一度是全國最具規模的郵購業務中奪取市場占有率的情形下，Sears大規模的郵購營運虧損約10年。

• 產品線擴充策略