美国西南航空公司

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美国西南航空公司网站:http://www.southwest.com/ 英文

　　美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。

　　1971年6月18日，罗林·金和赫伯·凯莱赫创建了美国西南航空公司。它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础。

美国西南航空同不同于日本的西南航空公司（现称为日本越洋航空公司）以及英国的廉价航空Air Southwest。

　　美国西南航空公司的经营之道主要体现在这样几个方面：

　　西南航空公司除少量近程包机外，目前总共拥有客机377架，全部是波音77中短程客机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。该公司许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间长。美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过100小时，申请破产的联合航空公司的飞行员平均每月的飞行时间只有36个小时，美洲公司的飞行员每月也只飞行38个小时。而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达62个小时，是联航和美洲公司飞行员工作时间的两倍。

　　西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供费事费人的用餐服务。当然，西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。

　　西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有公务舱和经济舱之区别。上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。下飞机等行李的时间也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是点对点飞行，从不中途停靠，因此总是比别的公司更迅速。

　　西南公司的飞机是美国各大航空公司中最繁忙的，该公司的客机平均每天每架起飞7.2次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时，是美国航空业中在空中时间最长的飞机。

　　通过这些看似不起眼的措施，西南航空公司积小胜为大胜。两年来平均从运送的每位旅客身上获得了2.96美元的利润。从“9·11”事件以后的5个季度里，西南公司除包机外总共飞行了1182484个航班。平均每个航班的乘客人数比以前增加了2.3个。西南航空公司的每座位英里成本仅为6.3美分，在运营成本排列的10个公司中排在第9位。而排在前三位的是美国航空公司、联合航空公司和美洲航空公司，分别为11美分、10.4美分和9.2美分。

　　西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在对企业经营情况进行评价方面拥有权威地位的美国《财富》杂志给予西南航空公司极高的评价，近7年连续将它评为美国最受赞赏的航空公司。

　　在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀，连续保持盈利。那么到底什么是该公司成功的秘诀？

　　2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。

　　相比之下，美西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior　Spirit　of　Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。

　　作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。

　　通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50％以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前大多70％的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid　Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。

　　对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。

　　总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！

　　公司的员工一清二楚：只有通过低成本的运营方式，公司在提供低票价的同时才能赢利。尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争，公司经过34年的运营依然是全球低成本的领袖。2005年，和美国其它航空公司相比，公司依然拥有最低的单位成本。成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击，2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。尽管如此，和2004年相比，公司每加仑油价成本还是上升了24％，但是单位成本只上升了2％。从中可以看出，公司的员工比以往更努力地工作，以及为未来做好了准备。

　　员工们心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生产率是保持低成本优势的关键因素。基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。该战略让员工们特别高效运作。尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。目前公司的人机比是 1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。员工队伍具有创新性，永不放弃，这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在！

　　为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。

　　飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。公司一直实施单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。

　　公司拥有在二线机场运营的传统，比如在巴的摩的华盛顿机场；芝加哥的中途机场；达拉斯的Love　Field机场；休斯顿的 Hobby机场等。如今公司也成功地开辟了一些主干机场运营，比如凤凰城，洛杉矶、圣路易斯，匹兹堡等。在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。

　　即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。

　　公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。但公司不会，美西南公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。同时公司投资引入新飞机，目前公司机队平均机龄只有9年。

　　公司运营的是飞机，但美西南实质上是一家客户服务公司！

　　美国的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。

　　所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。

　　美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。

　　与刚性的规章制度相比，组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点.

　　在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737 上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。

　　让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员

　　“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁”（take accountability and ownership），“畅所欲言”（celebrate and let you hair down），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。

　　与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。

　　美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美西南航的文化研讨会上，美西南航的首席运营官（COO）Colleen Barrett指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者）。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。

　　此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。 公司独特的“斗士精神”

　　美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9－11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借 “斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。

　　9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。

　　确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面，美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：

　　第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。

　　组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。

　　第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。

　　组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出，美西南航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上，也没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事，而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织文化深入人心，被员工所真正地接受。这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进作用，真正地实现了组织文化建设的初衷。

　　第三，他们经常为表彰员工举行庆典。

　　为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入，公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。

　　任何一个组织在其发展过程中都会设定以公司使命为核心的一系列组织目标，而组织成员所拥有的价值观、假定、信念和行为规范会促进或阻碍成员和组织追求组织目标的努力。组织文化在达到组织目标的过程中所起到的作用可以从三个方面来衡量.

　　① 对达到组织目标的引导力大小

　　组织文化可以引导成员去努力达到组织目标，也可能影响成员追求与组织目标不同甚至相反的目标（如以组织发展为代价来获取个人利益）。从这个角度来看，美西南航组织文化建设的成功之处在于将个人发展与组织发展目标相统一，让员工充分地热爱自己的工作，以为美西南航工作、促进美西南航发展为荣。让员工认为公司的事业就是自己的事业，从而充分地调动了员工的工作热情。

　　② 组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解

　　一种组织文化对组织成员的影响首先要考虑到这种组织文化为成员的了解程度。如果组织文化建设仅仅流于形式的话，那么广大成员并未真正地了解这种　组织文化，那么就不可能借助于这种组织文化的帮助来达到组织目标。从美西南航的组织文化建设中来看，借助于员工培训、随处可见的标语、奖励员工的庆典、对具体事例的宣传，以及深入到各个节点的文化委员会，美西南航的组织文化真正全面、深入地传递给了组织的广大成员，组织成员对这种组织文化具有了直观的认识。

　　③ 组织成员对组织文化的接受程度

　　即便是组织文化将直接促使员工去追求组织目标，而且这种组织文化也为成员所普遍了解，但组织成员可能不接受这种组织文化，或是仅有部分成员接受这一组织文化，则这种组织文化也难以推动成员去达到组织目标。如果成员不接受组织文化，则不可能期望借组织文化来达到组织目标；而如果一种组织文化在组织内部仅仅是为部分人所接受，可以预料在其他成员中所存在的其他价值观、假定、信念和行为规范将与这种组织文化之间产生冲突。这种冲突将影响组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，而且冲突的严重程度也会对组织的发展带来直接的影响。从美西南航的实践来看，公司不仅是借助相关机构和各种手段来宣传公司的组织文化，还通过管理层的积极推动和示范使员工认识到公司对组织文化建设的认真和投入，了解到公司不仅仅是宣传“员工第一”等口号，在管理过程中更是在兑现着这些目标。这就促使广大员工接受这种组织文化，并且被其所凝聚起来，共同去追求组织目标。

　　从美西南航32年的发展历程中可以看出，除了健全的规章制度和高效的管理团队外，组织文化建设对于公司不断提高自身竞争能力起到了极其重要的作用。美西南航能够在激烈的航空市场竞争中能够始终保持高昂的士气和领先的竞争地位（即便是在9－11的不利背景下仍能保持赢利），这在很大程度上得益于公司组织文化建设所带来的员工凝聚力。对于我国的航空公司而言，现阶段最大的挑战是如何通过降低运营成本来提高自身的竞争能力，满足大众不断对航空运输服务不断增长的需求。在这一过程中，提高管理绩效，降低营运成本，提高自身竞争能力是现阶段我国航空公司的主要发展方向。在提高管理绩效的过程中，规章制度和管理团队建设起到了对员工的“硬约束”的作用，而同样需要倚重的是组织文化建设所形成的“软约束”作用。两条腿走路，借助组织文化所形成的凝聚力和亲和力，引导员工沿着企业发展规划所确定的路径，按照规章制度的需求去达到组织的发展目标。