互补品

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

互补品（Complements）——互补产品(Supplementary product)

　　互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相配套。一般而言，某种商品互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下降。

　　战略大师波特将影响产业竞争的因素归结为五种竞争作用力，即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手之问的竞争。他认为，这五种作用力共同决定产业竞争的强度及产业利润率。波特的这一理论为我们提供了研究产业环境的范型，对于企业界及学术界的各种实践具有重大指导意义。

　　由于理论本身的开放发展性，需要根据企业界不断发展的实践来丰富、扩展波特的理论，以保持理论的活力。仔细地研究微软、柯达、3DO等知名公司的成长历程，不难发现，在它们的发展过程中，对其发展起巨大作用的不仅仅是波特所提及的五种竞争作用力，还包括另外一种竞争作用力，即互补产品的可资利用的支持能力。为了确立Ms—DOS、WINDOWS在计算机操作系统中的霸主地位，比尔·盖茨鼓励别的厂商开发DOS、WINDOWS上的应用程序。盖茨的这一正确决策促使DOS、WINDOWS相对于其他操作系统更具竞争力，用户选择的天平最终倒向了微软。最终用户和信息系统的管理者选择WINDOWS是因为他们要使用其他29997种应用软件，而许多这样的软件没有MACINTOSH、OS／2或者UNIX的版本。应用软件是操作系统的互补产品，微软通过鼓励其他应用软件厂商开发基于此平台上的程序，大力地发展了DOS、WINDOWS的互补产品— — 与DOS、WINDOWS兼容的应用软件，随着此类应用软件数量的增加，微软操作系统对顾客的价值也在不断提高。这就是微软在操作系统上获得巨大成功所采用的互补品战略。

　　互补产品对产业竞争强度、对企业竞争优势的影响主要表现在以下几个方面：

　　1．增加产品价值，使产品歧异化。互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对顾客的整体价值。正如调色剂影响普通复印机的复印质量、设计出色的软件可以提高个人电脑的效能一样，经营食物的特许权能够显著地影响顾客对某一高速公路的满意程度。将几个单独表现并不出众的互补产品组合起来，常常可以极大提高顾客的满意度，使得产品获得歧异化的优势。从MS—DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的。至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢地占据了行业领导者的地位。究其原因，是因为微软为硬件制造商提供了一种马上可以得到的、好用的、并不很贵的计算机语言，微软在开展操作系统业务时吸引了大量应用软件开发商为其操作系统开发应用程序，以此手段微软有效地提高了其产品对顾客的价值。

　　2．获得协同效应。生产互补产品的企业可以实现品牌等无形资产的共享和价值链中的一些活动的共享。比如，当可口可乐公司与麦当劳合作时，两家公司的良好声誉保证了由互补产品可乐饮料与汉堡包相结合的套餐对顾客的可信度。再比如，在产品及其互补产品的发货方面可应用同一后勤系统，或者两者可共用同一订货系统；由于互补产品是出售给同一顾客，因而经常会存在共享各种资源的机会。由于互补产品的支持对企业产品竞争优势的获得具有重大影响，因而互补产品战略在现代商战中得到了广泛的应用。

　　1．捆绑式经营。以单一价格将一组不同类型但是互补的产品捆绑在一起出售(我们仅仅同时出售这一组产品)。例如，IBM公司在过去的许多年中，曾将计算机硬件、软件和服务支持捆在一起经营；微软公司将OFFICE系列、IE探索器挂在WINDOWS操作系统上时，采取的就是一种典型的捆绑式经营。捆绑式经营广泛地存在于商业活动中，不过人们并不总能辩识出来。例如，仅仅作为交通工具的汽车与车类的音像设备构成互补产品关系，但消费者往往将它们作为一个整体来看待；航空公司提供免费食品及行李服务时，实质上采用的也是一种捆绑式经营。

　　2．交叉补贴(基础产品模型)。通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品(称之为基础产品)，而达到促进销售赢利更多的互补产品(称之为赢利产品或后续产品)，以求获得最大限度的利润。在“剃须刀与剃须刀片”的这种涉及到互补产品的战略中就用到这样的策略。将剃须刀以成本价或接近成本价的价格出售，目的是促使顾客在将来购买更多的、利润更高的替换刀片。像这样的例子还很多，如：电梯一电梯维护业务；软件一软件升级；净化水系统一化学处理药剂；个人复印机一色粉盒；照相机一胶卷等等。

　　3．提供客户解决方案。从客户的实际需要着手，通过降低客户成本(如时间、金钱、精力等)，增加客户从消费中获得价值，将一组互补性的产品组合起来，为顾客提供产品“套餐”，从而达到吸引顾客、增加利润的目的。全球500强之一的电子数据系统公司(Electronic Data Systems，EDS)是实行客户解决方案的很好的例子。它的企业创新就是满足客户所有的信息管理方面的要求，它为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。EDS的绩效指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费? 为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己来完成的活动。

　　4．系统锁定。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合互补产品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。微软是最典型的例子。80％ 到90％ 的Pc软件商都是基于微软的操作系统(比如WINDOWS98)。作为一个客户，如果你想使用大部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想让90％的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计得和微软的操作系统相匹配。

　　实施正确的互补品战略必须注意解决好以下三个主要问题：

　　第一，要正确、全面地理解互补品和互补者。互补者就是消费者可从它那里购买互补性产品或者供应商可将互补性资源售予它的那些参与人。互补者与互补产品从来都是相对而言的，同一产品针对不同的主体、同一主体不同的目的有不同的互补者和互补产品。水乡周围的山庄和旅社，针对普通的旅游者来说，可能是替代品之间的关系；而对于对风景的异同有着较高追求和鉴赏力的比较“专业”的游客来说，山庄可能是旅社的互补产品。

　　互补者和互补产品的相对性还表现在互补者可能是供应商、也可能是顾客、或者是同业竞争者，还可能彼此不直接发生商业上的联系。举个例子，美国航空公司和联合航空公司，尽管它们是同业竞争者，对于乘客而言它们是替代者，但当它们决定更新机队时则成了互补者。这是因为飞机制造商波音公司只有在有相当多的航空公司购买一种新机型时，才能弥补设计这种机型的成本。因为每个航空公司能有效地资助其他航空公司购买飞机，在此情况下二者就构成了互补者。

　　第二，明确哪些产品是本企业产品的互补产品，并在此基础上，辨别具有战略重要性的互补产品。互补产品和互补者的相对性给我们一个有益的启示，即某一特定产品可能有许多的互补产品与之对应。因此，以开阔的眼界去搜寻企业产品的各种互补产品成为我们确立互补产品战略时必须完成的首要任务。在这方面，波特曾举了个生动的例子，他为我们指出了住宅的一系列互补产品。既然任一个产品都有数量可观的潜在互补产品，那么把那些具有战略重要性的互补产品和那些不具有战略重要性的互补产品区分开来就显得非常必要。

　　具有战略重要性的互补产品具有两个特点：(1)它们在买方心目中被联系在一起或可以被联系在一起。(2)它们对彼此的竞争地位有显著的影响。找出具有战略重要性的互补产品要求战略决策者具有良好的判断能力。互补产品的战略重要性随着产业演变阶段、产业结构及消费者消费的理性程度的变化而变化。

　　如果一个产品与其互补产品都处在成熟的市场上，那么在消费者理性程度较高的情况下，由于消费者具备比较完全的产品知识，厂家强化消费者对互补产品之间的联系的认识工作则相对较难，因而这两种产品往往很难建立起战略重要性。众所周知，对于洗衣者来说，洗衣机与洗衣粉是典型的互补产品。但在今天的市场上，它们是具有战略重要性的互补产品吗?我们的判断是，某一企业生产的洗衣机与另一企业生产的洗衣粉不具有战略重要性，它们之间的联系并不紧密。今天的消费者倾向于把对两者的购买独立决策，他们对洗衣机与洗衣粉都有自己独立的品牌偏好。这时候，厂家推荐的A牌洗衣机与a牌洗衣粉组合的方案就不一定能奏效了。再举个例子，在一个尚未发育成熟的市场中，对产品信息了解不多的消者占了绝大多数，这时，企业易通过广告宣传等方式强化消费者对互补产品联系的主观感知，从而可能确立互补产品之间的战略重要性；反之，在一个拥有较充分的产品信息的消费者占绝大多数的成熟市场中，互补产品之间的紧密联系则较难建立。

　　第三，辨证地看待本企业产品与互补产品之间的关系。在产业竞争的不同阶段，应根据同业竞争者、供应商、顾客、替代者、互补者等竞争力量的对比情况，选择适宜的互补品战略。常见的一种错误观点是将互补者、互补产品仅仅视为朋友。这种看问题的角度忽略了它的对称性，尽管有显而易见的合作性因素作用于互补者，但同时还会有一个竞争性因素相互作用于互补者。当企业与其互补者聚在一起共同创造价值的时候，他们之间的关系是合作关系；当他们开始分配新增价值的时候，他们之间的关系是竞争关系。在任何时空环境下，创造价值与分配价值都是一个硬币的两面，因此，企业与其互补者之间的关系是一种竞合关系。当产业迅速增长时，新增价值迅速增大，企业与互补者关注的焦点往往是”做大蛋糕”，这时合作性的一面表现得较为明显；当产业增长速度减缓时，互补的双方则侧重于得到”蛋糕”中的较大份额，彼此竞争争夺的一面暴露无遗。

　　考虑到互补产品之间的共存共荣关系，在互补产品所在产业发展程度不高的情况下，企业需要自己提供互补产品或者支持其他企业生产互补产品。世界知名企业柯达、3DO、微软等公司为我们提供了有关这方面的经典案例。柯达公司为了扩大胶卷的销售，鼓励厂商进入与其胶卷规格相同的相机业。3DO公司拥有一项下一代音像游戏所需的32比特光盘只读存储器硬件及软件技术。为了销售软件，在早期硬件不能应用更多软件的情况下，3DO公司的战略是出让生产硬件技术的许可证。这一行动吸引了诸如松下、金星、三洋及东芝等公司的参与。众多厂商的进入使得硬件生产者被迫进行价格竞争，它降低了硬件这一互补产品的价格。另外，3DO发现要使市场产生购买动力，硬件必须在成本价以下出售，而硬件生产者是不会这样做的。作为一项吸引措施，现在当每台机器售出后，3DO公司就给予它们2股自己公司的股票。3DO的策略有效地增加了顾客对硬件的购买，从而使软件产品有了更好的销路。

　　在互补产品市场创造竞争是互补产品战略的另一个重要方面。增加互补产品产业中厂商的数量是提高本企业对互补产品控制能力、谈判能力的一种有效途径，其中的一个特殊情况就是企业自己进入互补产品产业。企业在发展初期，由于剩余资源的数量限制，往往无力以多元化经营的方式进入互补品产业；但当企业确立了在本产业中的优势地位后，在拥有较充分剩余资源时，为了追求更高的利润，企业可以考虑自身进入互补产品产业的问题。微软向应用软件业的渗透、微软的IE向网景公司的Netscape发出挑战，本质上是微软自身开始生产互补品并向互补品产业索取新增价值。

　　互补品的革新所带来的一个最明显的收益就是，它会大大提高你的主打产品的销量。除此之外，它还会带来其他回报。例如1900年的法国，就在安德烈和爱德华两兄弟刚刚接管家族设在克莱蒙费朗市橡胶生意之后不久，他们决定为旅行者出版一本指导手册。而从经济学的角度来说，旅行指南和汽车轮胎可以被称为“互补品”——也就是两种常常会被联系在一起进行消费的商品。随着《米其林指南》变得越来越流行，这本小册子也逐渐成为了一种强大的品牌构建和营销渠道。事实上，仅仅是销售《米其林指南》就给这家公司带来了滚财源。

　　互补品的革新还可以给你的公司带来运营上的收益。美国早期的城市电车系统就是一个很好的例子。早期的电车运营商们投入了庞大的资金来修建专门的道路网络，可让他们万万没有想到的是，虽然电车在上下班的时候客流量很大，但高峰期之外却很少会有人搭乘电车。毫无疑问，这种客流量的不均衡性大大降低了运营商们的盈利能力。为了提高非高峰期的客流量，运营商们想到了一个绝妙的主意：他们决定在市中心之外修建娱乐公园。到1901年，美国有超过一半的市区交通公司都修建了类似的公园。这些公园不仅增加了电车的客流量，它们还提高了电发电机的使用率，从而大大提高了电车运营商们的资本效率。

　　聪明的互补品革新还可以帮助你更好地打败竞争对手。英特尔和Wi-Fi网络市场就是一个很好的例子。20世纪90年代末，个人PC Wi-Fi连接设备上使用的半导体的最大制造商是一家名叫Intersil的小公司。随着Wi-Fi的迅速发展，Intersil也开始在市场上迅速站稳脚跟，并逐步威胁到英特尔公司在PC用芯片市场上的统治地位。为了回击对手，英特尔迅即推出了自己的Wi-Fi芯片——Centrino，并以极其低廉的价格将其提供给PC制造商。这场来势迅猛的价格战眨眼之间就摧垮了Intersil的市场份额。为什么英特尔甘愿以低于成本的价格抛售 Centrino呢？因为Wi-Fi是英特尔的核心业务——微型处理器的一个重要互补品。通过降低Wi-Fi服务的成本，英特尔就可以成功地鼓励更多的人选择笔记本电脑，而通过销售笔记本芯片，英特尔公司则可以轻松获得高于销售PC芯片的利润。

那么，一家公司应当如何发现互补品革新机遇呢？现在建议你不妨问自己以下五个问题：

• 到底是什么互补品在限制市场对你的产品的需求？仔细检查所有跟你的产品或服务相关的产品或服务。它们是否供应不足？是否太过昂贵，或者很难买到？如果是这样的话，或许你的公司应该设法提高该互补品的生产或销售，让它们变得更加廉价，更加容易获得。
• 有哪些新产品可以提高市场上对你的核心产品或服务的需求？就好像早期的电车运营公司那样，你可以想办法帮助客户更多使用你的产品或服务。
• 提供关于互补品的信息——就像米其林兄弟所做的那样——是否有利于提高你公司核心产品的销售？
• 你是否可以通过互补品革新学到一些宝贵的经验？互补品可以帮助你的公司提高运营效率，或者是设计出更高质量的产品或服务，并同时提高你的销量。比如说惠普公司在网印墨水技术上的努力就可以帮助该公司提高自己的打印机质量。
• 你的竞争对手是否会受到互补品价格的影响？分析一下你的竞争对手，看看他们是否在通过销售你的互补品而获取丰厚利润如果是这样的话，你在互补品上的革新很可能会立即降低对方产品的价格，并在迅速推动你公司产品销售的同时大大降低竞争对手的利润。

　　当然，这种策略的作用是双向的。你自己的核心产品很可能是其他公司的互补品。所以在考虑通过互补品革新来提高市场份额的同时，不妨也想一下应该如何通过互补品革新来攻入竞争对手的市场。

　　一般来说，能够给司带来回报的互补品革新主要有两种：一种是有利于提高客户利益的互补品，还有一种是提高竞争对手进入门槛的互补品。所以在制定互补品革新策略的时候，不妨考虑如何能够在两个方面同时实现突破。

　　一、引言

　　所谓互补品是指买方配合产业的产品一起使用的产品，比如说计算机的软件和硬件，产品和配套服务等。在竞争日益激烈的环境下，互补品竞争战略能给企业带来独特的竞争优势，为企业的生存立足、发展壮大带来便利。而且，竞争的激烈迫使越来越多的企业用竞合的眼光看待未来。互补品战略这种典型的双赢战略，让企业之间愿意携手合作，开拓更大的疆土。

　　一般来说，考察企业与互补厂商的关系，较易发现其中所存在的多种合作可能，因为这两者的配合行动，通常能够更好地满足双方共同买方的需要。对许多企业来说，作为战略考虑，在市场开拓与渠道建设中，可以选择互补品提供商作为合作伙伴。例如：水泥生产企业可以与砂石料老板、建设供应商等合作，这样做，可在不显著增加合作伙伴成本的前提下，增加其业务量与收益。从互补品角度切入，进行企业战略构思，可以提出很多富有创意的设想。在一个全球化的社会，公司内部、公司合作伙伴和联盟者的关系帮助公司保持持续增长。由竞争向合作的改变使原来公司的组织结构也发生了变化，提供了一种新的竞争优势资源，即公司如何获得和管理合作企业的关系，或者说公司的价值网络。

　　在企业间合作关系越来越紧密的今天，互补品制胜的时代已经到来。

　　二、互补品对联想集团竞争优势分析

　　20世纪90年代，我国完成了从"紧缺经济"向"过剩经济"的转变，家电产品开始出现供大于求，产品出现库存，各个厂家为了消化库存拼命降价，甚至降到了成本之下来进行竞争。在市场竞争的白热化状态中，联想并没有卷入价格竞争的漩涡，而是另辟蹊径，在强化质量的同时，开始不断推出星级服务，把服务提到了企业营销战略的高度上来，增强了其在行业中的竞争优势。

　　从"吞下"了IBM的台式机部门至今，联想时刻都在努力整合着所有的软硬件技术资源。而当这些整合工作一起把矛头指向"用户需求"的时候，以"应用决定价值"为口号，以改善用户体验为目标的LVT技术便应运而生了。联想集团于2007年1月9日在北京抢先发布了首款预装微软Windows Vista操作系统的电脑。我们以Vista系统的高端型号之一——天骄S6020i为例进行分析联想是怎样通过互补品来增强竞争优势。

　　新天骄过人之处不仅仅是"预先灌了一套新操作系统而已"，如今，新一代的LVT技术，借助Vista一些新的底层技术支持，又比之前的XP时代前进了不小的一步。

　　LVT所实现的应用体验，至少领先国内外所有竞争对手半年，在时间就是金钱的年代，尤其是IT行业，联想借助这一策略获得了极大的竞争优势。

　　电脑的硬件和软件是天然的互补品，人们需要的不仅仅是电脑硬件，而且需要应用软件，是一个"整体"的电脑而不是单纯的硬件。联想抓住互补品这一特点，在硬件的基础上预装吸引消费者的软件，从而提高整体的销售能力。如图下所示，联想打造的新天骄系列预装了娱乐地带、电视收录、数码家电、系统拯救、杀毒软件、系统备份、性能测试、动画支持、应用增值路线等软件，在很大程度上满足了消费者的需求。

　　联想在硬件设备之外提供了更多硬件的互补品———软件内容上的支持，也就是说消费者买了电脑回去，同时还买到了很多增值的内容服务。而国外品牌在设计上就不够本地化了，虽然配置有媒体中心操作系统，但是在国内缺乏内容支持，也就成了空壳，相比之下它们更注重外观设计。虽然有很全面的软件产品预装，但是对于国内用户来说联想的500部大片海量下载似乎更有吸引力。我们选择了某国际一线厂商的媒体中心电脑产品来同联想天骄S-i作一下对比（见下表）

　　采用互补品的联想天骄与国际某一线品牌的对比

　　宽带可视电话与普通IP卡国内长途价格比较

　　以应用增值路线为例，（如上表所示）我们可以很清楚地发现宽带可视电话这一软件能够给消费者带来的方便及实用价值。

　　再以影像制作软件为例，它集成全新"幸福影视5.0"多媒体编辑软件，轻松实现"音视频"编辑功能。

　　另外联想天骄S-i可以在7分钟内恢复系统，而一般电脑则要2个小时，同样是3年服务，但联想的售后服务体系是所有品牌电脑中唯一可以做到全国4、5级城市覆盖，从而联想具有很强的竞争优势。

　　接下来，我们分析一下联想是怎么样来通过采取互补品策略增强竞争优势的（如图所示），

　　1.分析影响消费者购买的主要原因

　　只有清楚地认识到影响消费者购买决策行为的原因，才能从根本上抓住关键要素进行改善。影响消费者购买个人电脑的主要因素包括质量、价格、软件支持等。

　　2.分析不同时期各因素的比重，选出重点发展目标

　　生产个人电脑产品的技术已趋于成熟，电脑的硬件基本上都是由国际几家大公司提供，同质化现象越来越严重，电脑硬件方面的不同基本上就是相同的各个零部件不同的搭配，而此时中国尚处在电脑普及阶段，大众消费者对电脑操作等并不是很熟悉，尤其是装系统和软件方面，有些消费者甚至不清楚软件应该怎么安装，软件支持成为了影响消费者购买决策行为的重要因素。

　　3.分析构成方便程度的几个要素

　　可以以功能为维度划分为：操作系统和日常软件，在电脑普及阶段，电脑的大部分消费者仍然是大众，对他们来说操作系统和日常应用软件是最经常用到的。当然也可以考虑专业性软件，但Y对象是专业人士，一方面购买人群较小，形不成规模经济，达不到和互补品供应商强大的谈判能力，另一方面目标市场定位及营销存在一定难度，再者，专业软件升级较快，难以跟上升级步伐，所以要考虑投入产出比，现在我们暂不考虑专业性软件支持。

　　4.针对分析出的要素，采取硬件的互补品——软件策略，增强软件支持

　　联想操作系统方面推出的体验系统拯救软件可以在7分钟恢复电脑的vista系统，完全傻瓜化的操作，不需要参考任何使用手册，只要能看懂中文提示、有简单的电脑使用常识，就可以完成一切操作。杀毒方面联想采用的这套底层杀毒程序使用金山毒霸为引擎，内置AD-SL的PPPOE拨号程序和网卡设置程序，可以选择通过网络或者U盘进行升级。完全从系统最底层查杀病毒，效果非常好。系统备份只需要几分钟时间就可将C盘的文件制作成映象文件，下次再恢复的时候可以省去安装软件的步骤。日常娱乐方面联想采用了联想娱乐地带、电视收录、数码家电、影像制作等模块，满足了消费者日常的需要。增值服务方面，联想采用了宽带可视电话。

　　无独有偶，海尔早在上世纪90年代初就开始实施互补品策略。从现在来看，产品和服务好像是不可分割的两部分。其实究其历史，在上世纪90年代初时，家电生产厂商和销售商只负责生产和销售，而没有参与到服务环节中去，然而消费者有对送货上门、售后等服务的需求，而这种服务是建立在商品的基础之上，两者属于捆绑式互补的关系，如果谁能满足消费者的服务需求，无疑将会很大程度上增加其产品的销售量并增强其市场竞争优势。中国家电协会的霍杜芳理事长曾指出，"随着中国家电市场竞争的进一步加剧，在产品趋于同质化、质量基本上得到保证的今天，企业对'服务'环节的重视将成为其制胜的关键，而在今后的市场较量中，'服务'因素的重要性还将进一步突显。"海尔早在1985年就开始注重其产品的互补品——服务，推出"上门'四不'"服务，其后不断推出"无搬动"、"只要用户一个电话"、"五个一"、"星级服务一条龙"、"一站式"、"全程管家365"、"安全测电，家电健身"、"成套服务、一次就好"等，并且推出了标准的服务模式流程图。在率先推出创新的产品互补品--服务后，海尔在很多家电行业频频倒闭的困境下站稳了脚跟，稳居龙头老大的位置。1998年到2007年十年间，海尔的主营业务收入从38亿元增长到295亿元，涨幅达676%，在家电行业微利的年代，能有如此的竞争优势，可见互补品对竞争优势具有重要的推动作用。

　　通过以上分析，我们可以发现，联想通过互补品策略，增强了竞争优势，我们可以把它当作一种范式（如下图所示）分为以下几步：

　　1、首先分析影响消费者购买的主要原因。

　　2、分析不同时期各因素的比重，选出重点发展目标。

　　3、分析构成方便程度的几个要素。

　　4、针对分析出的要素，采取硬件的互补品———软件策略，增强软件支持，从而增强竞争优势。

• 条件品
• 独立品
• 替代品