中国建筑工程总公司

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中国建筑工程总公司（China State Construction Engineering）：中国最大的建筑企业集团

公司中国网站:http://www.cscec.com.cn/ 中文

　　2007年12月8日由中国建筑工程总公司、中国石油天然气集团公司、中国中化集团公司及宝钢集团公司于北京发起成立中国建筑股份有限公司，其中中建总公司控股94％，中国建筑股份有限公司承袭了中建总公司的人员与资产。

　　中国最大的建筑企业集团,中国最大的国际工程承包商。

　　中国建筑工程总公司（以下简称中建总公司）组建于1982年，伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。

　　二十多年来，在中央直接管理下，在上级机关的正确领导和社会各界的热情帮助之下，中建总公司忠诚实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，在国内外市场中，敢于竞争，善于创新，经公司几代领导和全体员工的辛勤劳动和努力工作，使中建总公司发展壮大成中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商，稳居世界住宅工程建造商第1名，同时也是世界上物化劳动量最大的企业之一。中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2005年度排名国际承包商和环球承包商第17位。2005年8月，国资委首次公布央企年度经营业绩考核结果，中建总公司列25家A级企业名单之中，是唯一一家建筑企业。中建总公司每年为社会创造约70万个工作岗位，相当于约70万个家庭200万人员在中建总公司的带动下奔向小康，为中国社会的和谐发展作出了巨大的贡献。

　　中建总公司从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。自1982年公司组建到2005年8月，共承接合约额8.6千亿元人民币(以下同)，完成营业额7千亿元，其中境外约占30%。2005年公司的资产总额已超过千亿元，是当之无愧的中国建筑业翘楚。中建总公司从科技领先展现竞争实力，在“神舟”号载人航天实验飞船工程中，其“火箭垂直总装测试厂房综合施工技术”获得国家科技进步一等奖；截止到2004年，总公司共获得国家级科技进步及发明奖31项，各类省部级科技进步奖近500项，获得中国建筑业最高奖——鲁班奖80项。

　　中建总公司以承建“高、大、新、特、重”工程著称于世，“中国建筑”已成为国内外知名的建筑业行业品牌。公司在国内和国际上完成了一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，并先后在深圳国贸大厦和信兴广场的建设中，创造了两个彪炳建筑业史册的施工速度，一些项目已成为当地标志性的建筑物。中建总公司与世界一流承建商合作的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为二十世纪全球十大建筑。本世纪初连夺为世人所瞩目的“世界第一高楼”—— 上海环球金融中心和中央电视台新址工程。

　　面对中国改革开放的新形势，中建总公司正以崭新的理念、科学的管理和优质的服务，严格遵循“国际化、集团化、科学化”的发展思路，着眼于建设现代企业制度，优化资源要素配置，积极抓好企业的产权结构改革和产业结构调整工作，奋力向世界一流的跨国企业迈进!

　　中建总公司作为国内规模最大的国有建筑企业和最大的国际工程承包商，经过多年努力，逐步培育形成了一支敢于拼搏、善于管理、勇于奉献的高素质职工队伍。截至2003年底，总公司系统自有职工12.15万人，其中管理和专业技术人员为6.3万人，占职工总数的51.85%，各类中高级专业技术人员为 2.71万人，占管理和专业技术人员总数的43%。拥有中国工程院院士、全国工程勘察设计大师、全国优秀勘察设计院长、享受政府特殊津贴专家、教授级高级工程（建筑）师等专家人才近600人，拥有一、二、三级项目经理、注册建筑师、注册结构工程师、注册造价工程师、注册规划师等主业人才20000多人，拥有英国皇家特许建造师、测量师等国际化人才近100人。

　　为实现总公司“一最两跨”的目标，今后我们将实施人才强企战略，以凝聚人才为主旋律，坚持以人为本、贵在激活，营造管理环境，创新工作机制，优化队伍结构，提高人才素质，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，积极开发满足企业发展需求的各类人才，重点建设好出资人代表、经营管理人才、专业管理和技术人才、思想政治工作者人才、高技能人才五支队伍，力争用3至5年时间，把总公司人才队伍建设成为数量充足、素质优良、结构合理、作风过硬的中国建筑业的排头兵。

　　为中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商，中国建筑工程总公司始终致力于把科技进步和科技创新作为企业持续发展的重要支撑，始终致力于把推进整个中国工程建设行业的技术进步作为企业的重要责任。

　　五十余年的不懈努力，中建总公司在工业与民用建筑工程建设以及大型公共设施建设等领域积聚了雄厚的科技优势，始终引领着中国建筑业生产力发展的潮流。迄今中建总公司共获国家科技进步奖27项，是国内获奖最多的建筑企业，并获得各类省部级科技进步奖400余项；拥有国家级工法38项，省部级工法133项；拥有建筑施工企业唯一的一家国家重点实验室；建立了两个博士后科研工作站；建立了国内建筑业第一个由企业自主完成的《建筑工程施工工艺标准》。

　　目前中建总公司在高层与超高层建筑设计与建造技术、高耸塔类设施建造技术、大型工业设施设计、建造与安装技术、复杂深基坑与深基础处理技术、高性能混凝土研究与生产技术、复杂空间钢结构体系研究与安装技术、新型建筑设备研究与制造技术、建筑企业管理与生产应用信息技术、国际工程总承包以及工程项目管理等多个方面在国内居于领先地位，这些优秀的成果、重要研究机构以及领先技术构成了中建总公司强大的核心技术优势。

　　科学技术是第一生产力，强大的科技优势始终是中建总公司持续、稳健发展的坚强基础，面对激烈竞争的挑战，科学技术的巨大作用必将创造中建总公司更加辉煌的未来。

　　中国建设工程总公司(简称中建)驻阿尔及利亚经理部日前荣获阿尔及利亚工业发展基金会授予的奖章，以表彰其为阿尔及利亚经济发展所作的贡献。

　　来自公共工程建设、农业、科研、服务业和新闻媒体等行业的共18家公司获得了今年阿尔及利亚工业发展基金会授予的奖章。

　　中建于1982年进入阿尔及利亚市场，在上世纪90年代阿尔及利亚恐怖暴力活动肆虐时，公司员工仍坚守岗位，勤奋开拓。经过20多年的不懈努力，中建赢得了阿尔及利亚有关部门和业主的信任，承担了不少重要项目，其中包括首都阿尔及尔标志性建筑之一的五星级喜来登饭店、阿尔及尔国际机场的新候机楼和众多住房建设项目。

　　阿尔及利亚工业发展基金会成立于2004年，所授奖章旨在表彰为阿尔及利亚经济发展和社会进步作出贡献的本国和在阿外资企业。

　　美国《财富》杂志公布了2006年度“全球最大五百家公司”排行榜名单，中国建筑工程总公司排名第486位。这是中国建筑企业首次亮相世界500强。

　　中建总公司成立于1982年，当年完成主营业务收入12．48亿元，发展到2005年完成主营业务收入1157亿元，用20多年的时间跨入了世界500强企业行列。

　　中建总公司是一家不占有国家大量资金、资源和专利，从事完全竞争行业而发展壮大起来的国有企业,也是中国惟一一家拥有三个特级资质的企业。作为中央管理的国有重要骨干企业，中建总公司以建筑业和地产业为核心业务，活跃在国内和国际两个市场上。从1984年起，他们连年跻身于世界225家最大承包商行列，2005年度世界前225名国际承包商和225名环球承包商排名居第17位，连续10年被评为全球十大房屋承建商、世界住宅工程建造商第一名，世界医疗等公共工程建筑商前10名。联合国贸发组织长期将中建总公司列为发展中国家十大跨国公司之一。2004年他们被评为“中国承包商60强”第一名。2005年国资委首次公布央企年度经营业绩考核结果，中建总公司是中央企业经营业绩考核25家A级企业名单中唯一一家建筑企业。2005年，联合国发布的《世界投资报告》中，对发展中国家最大50家跨国公司进行了排名，中建总公司成为发展中国家最大的跨国建筑公司，居中国建筑业行业之首。

　　中建总公司在追求建设 “最具国际竞争力的大公司大企业集团，在2010年前全球经营跨入世界500强、海外经营跨入国际著名承包商前10名”战略目标的征程中，坚定不移地实施 “走出去”战略；坚定不移地坚持科技创新和科学管理，以辉煌的业绩铸就了撼不动的行业领军地位。

• “走出去”战略：剑指海外，服务五洲

　　改革开放后，中建总公司坚决执行党中央“走出去”战略，率先冲出国门，剑指海外。20多年来，先后在一百多个国家和地区承建了4000多项工程，有许多工程已经成为所在国和地区的地标性建筑：香港新机场客运大楼被列为20世纪全球十大建筑；开罗国际会议中心被誉为中埃“友谊象征”；泰国拉玛八世皇大桥被印在泰国货币；还用目前正在建设中的欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦、阿尔及利亚国际机场、美国纽约万豪酒店等。到2005年，海外经营业务累计完成合同额317亿美元，营业额285.5亿美元，两项指标始终保持中国对外承包企业榜首位置，市场份额约占我国现有的1700多家对外经营企业全部市场份额的20%。

　　1992年8月，中建总公司所属的中国海外发展公司在香港上市，创造了中资企业在港资产直接上市的先河，冻结资金比例创造了历史纪录。2005年，中国建筑国际集团有限公司在香港联合交易所当年首次发行的六十多只股票中涨幅名列前三位，引起国际资本和投资者的高度重视与关注。中建总公司在海外资本市场融资累计超过50亿美元，企业实力大大增强，而且以资本市场为杠杆，放大了国有资产管理的范围和能力，海外国有资产20多年升值近两万倍。

　　在海外工作过20年的中建总公司总经理孙文杰表示，海外营业额比重虽不足公司总营业额的 30％，但效益的比重已超过60％。中建总公司海外经营的联动效应还带动了我国民航、进出口贸易和金融等行业的发展，为国家大量地创汇创税，为创建和谐社会做出了贡献。1991－2005年16年间，上交国家的营业税、所得税总额近20亿美元。直接组织各类工程技术人员和劳务人员出国累计30万人次，带动了不少家庭提前奔上了小康。

　　2005年，联合国《世界投资报告》对发展中国家最大50家跨国公司排名，中建总公司是唯一名列其中的跨国建筑公司。中建总公司在海外建筑市场竞争中，培育出了机场、住宅、高档酒店、路桥、水务、医疗设施、政府及使馆工程、文体设施等八大国际工程领域的竞争优势；构建了低成本竞争、高品质管理，低成本扩张、高品位营销，以精品项目为品牌带动总承包，以工程咨询为先导带动总承包，以施工技术为支撑带动总承包，优势互补、合作共赢等六大经营模式；实现了从规模型向效益型、从外交布局向商业布局、从参与国际建筑承包竞争到经营具有国际竞争力大企业集团的三大转变。他们在风云变幻的国际市场上，打造了规模最大、分布最广、影响最深、亮点最多、品牌最优、效益最好的中国最具国际竞争力的建筑企业形象。

• 开拓者的两个轮子：科技进步与科学管理

　　中国酒泉载人航天工程是中建总公司承建的中国第一个太空港，其创新的“火箭垂直总装测试厂房综合施工技术”,获得中国建筑业第一项国家科技进步一等奖。人们评价:中建总公司依靠科技进步搭建了“神舟”飞天的平台！

　　迄今为止，中建总公司共获得国家科技进步奖和发明奖33项、省部级科技奖近500项，优秀勘察设计国家奖27项、鲁班奖89项，共获得国家级工法48项、省部级工法近200项，拥有各类专利100余项，是国内工程建设企业中获奖最多的企业。回顾中建总公司的发展历程，坚持依靠科学技术进步提升企业核心竞争能力，依靠强大的科技创新体系，使得中建总公司始终在国内建筑工程激烈的市场竞争中处于领先者的地位，并在参与国际工程承包竞争中为中国建筑承包企业赢得了尊重。科技进步与科学管理，始终是中建总公司经营开拓的两个轮子，而科技创新无疑是推动企业进步不竭的动力。

　　改革开放时期，“深圳速度”成为了改革开放的代名词。而“深圳速度”是由中建人创下的！ 20世纪80年代初,刚刚组建的中建总公司在建筑面积100600平方米、53层、高160.5米,时称“华夏第一楼”的深圳国贸大厦工程施工中,第一次采用世界先进的液压滑摸施工技术,将中国建筑从高层建筑推向了超高层建筑的新高度,并创造了三天施工一个结构层的“深圳速度”,使中国改革开放有了自己的代名词。

　　从此,中建总公司坚持“敢为天下先,永远争第一”的思想,坚持自主创新，以主攻“高、大、新、尖、特”工程为经营发展战略,扛旗领跑科技e时代:在中国第一栋钢结构大厦——深圳发展中心施工中，攻克13厘米厚钢板焊接难关, 使落后西方近半个世纪的中国钢结构施工高起点、高标准起步,并成绩斐然；厦门建行大厦施工中,在国内第一次将GBS卫星定位技术用于测量基准传递和高程控制,并对大厦日照变形和振幅、振动周期进行观察,达到了国际先进水平；上海正大广场施工中, 在国内第一次采用计算机虚拟仿真技术,被专家誉为:这是对中国建筑业的一次革命，对改造和提高建筑施工应用信息化技术起到了推动作用。

　　中建总公司始终坚持为推动国家和行业科技进步不遗余力，牵头参与了多项国家和地方的重点科研攻关课题的开发，承担了3项国家“八六三”计划课题和“十五”科技攻关计划课题的开发研究，开创建筑企业之先河；自主编制了国内建筑业的第一套企业技术标准——《建筑工程施工工艺标准》；完成了行业内第一部由企业主编的国家标准——《清水混凝土技术规程》；研发和集成的“复杂空间钢结构综合施工技术”，在构件精密制作、复杂焊接技术、整体安装技术、计算机动态控制及检测监控等方面，拥有多项国际领先的科技成果，编制了系统的企业标准和工法，并在一系列国内外重要工程中成功运用；牵头多家高校科研单位参与研发的“配筋砌体结构体系”，形成了节能抗震、降低成本、提高使用面积、增进施工效率等方面的成套技术，现已主持编入国家规范；自主研发的“清水饰面混凝土技术”，在国内率先开展了绿色建筑施工技术的研究……如此等等，为推动我国建筑工程全行业的生产力发展和科技进步做出了重大的贡献。

　　目前中建总公司在高层与超高层建筑设计与建造技术、高耸塔类设施建造技术、大型工业设施设计、建造与安装技术、复杂深基坑与深基础处理技术、高性能混凝土生产和应用技术、复杂空间钢结构体系研究与安装技术、新型建筑设备研究与制造技术、建筑企业管理与生产应用信息技术、国际工程总承包以及工程项目管理等多个方面在国内居于领先地位，并达到国际先进水平，成为中建总公司高速持续发展的强大推进器。

　　中建总公司在打造创新型企业的进程中，还十分注意引进、消化外来的科技创新成果，在为我所用的过程中，进行再创新。他们创新的“工程动态管理技术”，就是此种模式的典型范例：他们依据多年的国际化管理经验，引入国内外最新的管理理论和科技创新理念，将质量、安全、环保、进度、成本5个核心元素，在企业战略层、监控层、操作层3个不同空间上统一协调起来，提出了“5+3”工程管理模式，形成了 “工程动态管理技术”，开发了相应的软件。特别是在香港迪斯尼乐园等大型土木基础设施运用实践中，有效地实现了管理的公开，降低了企业内部交易成本，提高了预警水平和风险控制能力。此项成果，获得了2005年度国家科技进步二等奖。

　　在今年开始实施的中建总公司“十一五”科技发展规划中：他们在围绕“一最两跨”战略目标，突出企业科技创新主体地位，依靠科技进步全面提升企业核心竞争力思想指导下，把实施“差异化”科技创新、“数字化”企业信息、“协同化”设计发展、“资源化”科技人才、“产业化”知识产权战略等“五大基本战略”，作为中建总公司“十一五”期间科技工作的主旋律，进一步构筑高效的企业科技创新平台，切实抓好中建特色成套技术的开发、集成和推广，从而形成强大的集团科技创新和经营合力。

多少年来，“木桶”理论的短板效应曾被无数的学者、管理者重复地解说。在管理创新的过程中，中建总公司的决策者们进一步丰富了其内涵，扩展其外延。他们认为，一个木桶装水的多少，不仅仅在短板，还要看其有没有漏洞。人、钱、物、项目等管理不善，是企业经济效益流失的最大漏洞。针对这种情况，在原有管理制度的基础上，接连推出了关于预算管理、资金财务集中管理、大综材料集中采购、劳务分包集中招标、投资管理、制止无序竞争等30多项制度，有效地制止了乱担保、乱垫资、乱借牌、无序管理企业等行为，还较好地避免了腐败行为。企业级次多，管理链条长，机构臃肿、效率低下、损耗大是企业经济效益的又一漏洞。为此，中建总公司狠抓了机构整合，实行扁平化管理，并创造性建立和完善了法人管项目体系。某局一个分公司在一个城市就有10多家分支机构，效益不多，管理费巨大。整合后，20多家合为一家，损耗降低了，效益也上去了。全系统继2003年整合机构800家之后，去年再度推进，使百元收入管理费用率逐年下降，企业“跑、冒、滴、漏”现象得到有效遏制。

　　他们还认为，木桶倾斜角度也决定着装水的多少。最佳角度决定着最佳效益。他们创新的整合资源、集成优势的新模式，实现了“变单一的‘对抗性竞争’为互动的‘合作性竞争’；变单一的企业间战术联盟为多元的行业间战略联盟；变社会生产力为企业竞争力”。他们还探索创新了在全系统组织优势企业重点突围以加快企业发展的新模式，通过优质资源的优化配置，组建适应国际国内市场激烈竞争的新企业，并以新体制、新机制来提高企业竞争力。目前，中建总公司已形成了中海集团、中建国际、一局、二局、三局、八局六大优势企业，2005年，这六大优势企业完成的营业收入和利润总额分别占总公司73％和93％以上。

　　中国建筑工程总公司不是第一次走进“全国十大建设科技成就”表彰大会。酒泉神舟发射塔曾荣获“全国十大建设成就”，2005年又有广州新白云机场和南京奥林匹克体育中心荣膺这一殊荣。中建总公司早已成为中国最具国际竞争力的建筑企业集团，从1984年起连续21年跻身于世界225家最大国际承包商行列，并始终位居前列；自1994年起连续11年被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。自成立至今，中建总公司共承接合约额超过9000亿元人民币，完成营业额超过7000亿元，其中境外完成约占30%以上，公司资产总额超过1000亿元。

• 不平凡的科技业绩

　　中建总公司以承建“高、大、新、特、重”工程著称于世，在国内外建设完成了一大批彪炳史册的重大工程项目，为我国经济建设的发展和行业的进步做出了重要的贡献。其所参与建设香港新机场工程，被誉为20世纪全球十大建筑之一；并在深圳国贸大厦和地王大厦的建设过程中创造了两个深圳速度，一时成为中国改革开放和经济发展速度的代名词。

　　如今中建总公司正在继续创造新的奇迹，全球在建最高的上海环球金融中心、独具魅力的中央电视台新办公大楼等一大批举世瞩目的建筑正在拔地而起。中建总公司始终坚持把科技兴企、人才强企作为企业的基本战略，始终致力于把科技进步和科技创新作为企业持续发展的重要支撑，始终致力于把推进整个中国工程建设行业的技术进步作为企业的重要责任。中建总公司在工业与民用建筑工程建设以及大型公共设施建设等领域沉积了雄厚的科技优势，始终引领着中国建筑业生产力发展的潮流。

　　截止到2005年底，中建总公司共获国家科技进步奖或发明奖32项，获得各类省部级科技奖近500余项，是国内获奖最多的建筑企业，其中中建所取得“酒泉火箭垂直总装测试厂房综合技术”成果是我国建筑业第一个获得国家科技进步一等奖项目，并被评为首届全国十大建设科技成就第一名。共获得优秀勘察设计国家奖27项，省部级勘察设计奖900余项；获得建筑质量最高奖“鲁班奖”89项，是国内工程建设企业中获得鲁班奖最多的企业。拥有国家级工法48项，省部级工法156项；自行编制出版了国内第一个由企业自主完成的企业技术标准——《建筑工程施工工艺标准》一套350余万字，在全国范围内公开发行。拥有建筑施工企业唯一的一家国家重点实验室，建设有两个国家级技术中心，建立了两个博士后科研工作站。

　　目前中建总公司在高层与超高层建筑设计与建造技术、高耸塔类设施建造技术、大型工业设施设计、建造与安装技术、复杂深基坑与深基础处理技术、高性能混凝土研究与生产技术、复杂空间钢结构体系研究与安装技术、新型建筑设备研究与制造技术、建筑企业管理与生产应用信息技术、国际工程总承包以及工程项目管理等科学管理技术等多个方面在国内居于领先地位，这些优秀的成果、重要研究机构以及领先技术构成了中建总公司强大的核心技术优势。

• 大科技战略继往开来

　　十五期间，围绕总公司提出的“一最两跨”的发展目标，围绕“科技兴企”这个基本命题，始终坚持“大科技”的发展战略，总公司科技工作进一步明确了以“服务经营，支撑发展，增强企业核心竞争能力”作为基本指导思想和科技工作的中心任务。他们的工作方法是：

　　一、突出工作重点。围绕建筑企业科技工作的特点和总公司经营生产的新需要，抓住科技工作的关键环节，坚持有所为，有所不为，突出科技工作的重点。

　　——重点加强科技进步体系建设。一是基本建立了以企业总工程师为龙头的科技进步领导体系和科技管理的指挥体系；二是建立了以企业技术中心为平台的科技创新体系；三是建立了依托项目，面向基层，以先进技术的推广应用和实用技术开发为核心内容的技术服务体系。

　　——重点抓好科技基础平台建设。建立了以专家委员会为主要载体的高端科技决策和技术支持平台；建立了以示范工程为载体的工程项目新技术成果推广与应用平台；建立了以技术中心为核心机构的企业技术创新平台；形成了以成果管理为主线，以科协组织为基础的科技交流、咨询与服务平台。

　　——重点突出自主创新，引领企业与行业发展。十五期间，通过自主创新和集成创新等手段，积极开展应用技术的集成开发和超前技术的研究，总公司继续发展和形成在建筑工程专业技术领域的领先优势，并对行业的科技发展起到了重要的引领和推动作用。

　　——重点加大科技成果与经营生产的紧密结合，加大科技成果升华力度，不断提高技术服务能力。

　　——重点加大了在信息化建设和信息技术应用领域的投入与研究开发力度，借力信息化提升科学管理水平和科学化生产能力的领域，促进跨越式发展。

　　二、优化资源配置。人才、平台、投入是企业科技工作的关键资源。结合总公司占有科技资源总量大但相对分散；平台分布面广但起点不高；科技投入总量尚可但不集中的特点，充分发挥了集团科技管理机构的组织职能，从多个层面解决科技资源配置的问题充分优化资源配置，最大化发挥资源效率。

　　——对内充分整合资源，发挥集团优势。利用总公司集团总部的组织管理职能，以技术中心为载体，集中全集团的科技资源，加大对重点领域的投入力度。

　　——对外充分组合资源，发挥发挥载体优势。利用总公司广大的市场资源和丰富的载体资源，充分发挥对社会资源的组装能力。充分联合高等院校、研究机构，实现科研领域的多赢模式。

　　——提高资源支配能力，推动企业发展。资源管理的更高层次就是支配资源的能力，通过掌握高端市场资源、高端需求、高端项目载体，主动引导科技资源为其所用，近年来在这方面已有所突破。

• 科技创新促进经营开拓

　　正是由于科技创新形成的差异化竞争优势，中建总公司在激烈的竞争中相继中标了上海环球金融中心、中央电视台新址等重大工程。

　　由此说明其科技服务于经营的能力有了重大突破，一改过去被动式地提供服务为主动引导经营和开拓市场。其科技服务经营的能力表现在：

　　一是主动对接市场的能力。通过深入研究市场变化，结合新的经营领域开拓和经营结构调整，积极组织超前储备技术的研究与开发。近年来逐步加强了在城市地下空间开发与利用、道路与桥梁建设、城市轨道交通、环境与环保工程等领域的技术研究力度，并在这些领域形成了技术积累，缩小了与传统优势企业的技术差距。

　　二是支撑经营开拓的能力，通过技术集成，积极发展成套技术研究，近年来先后完成了关于体育场馆建设、制药厂建设、大剧院建设、清水混凝土施工等一系列成套技术研究，为参与市场同类工程的竞标提供了有利的技术支撑。

　　三是对于工程项目的服务能力，集中体现在科技示范工程管理模式的大量推广。科技示范工程作为科技推广与转化的有效组织形式，充分体现了科技进项目，项目促科技的基本思路，这项活动本身就是中建科技工作的一项创举。近年来，该公司进一步完善了科技示范工程管理制度，特别强调了科技示范工程工作的经济性和示范性，突出强调了以科技进步效益率作为完成工作的主要考核指标，由此大大拓展了科技示范的作用和影响力。以八局组织实施的武汉天河体育中心工程为例，按中标合同价和传统的施工组织和生产手段，这个项目的亏损额估算近千万元，但这个项目通过大量的科技成果推广和科技创新活动，最终不仅按期、按质、按量完成了这一重点工程的建设，还实现了直接经济效益800多万元，科技进步效益率达到3.2%。整个十五期间，共完成总公司级示范工程42项，平均科技进步效益率2.2%，仅这些项目科技的贡献就超过1亿元。同时科技示范工程的做法在集团内各企业普遍得到重视，每年通过的局级示范工程约80项，公司级示范工程数量上百项，科技进步效益率达到1.8%以上，产生的效益是相当可观的。

　　中建公司始终坚持把科技创新工作放在科技各项工作的首位，基本形成了以总公司技术中心为龙头，以专业技术中心和区域技术中心为骨干，以下属企业技术中心为分支，以科研机构为辅助支撑的树状科技创新体系。

　　这个创新体系的建设过程，充分整合了全集团的现有优势资源，实现了资源配置集团化。从而收到了“变局部优势为整体优势”、“变个体优势为体系优势”、“变企业独享为集团共享”的效果。

　　利用这个创新平台，中建总公司相继承担了国家“十五”科技攻关项目和国家“863”项目等重点课题 3项，组织了企业重点科技开发项目35项，其中4项达到国际领先水平，19项达到国际先进水平，12项居于国内领先水平。

　　中建总公司在纽约市承接的哈雷姆万豪酒店项目日前破土动工。在隆重的开工典礼上，纽约州州长柏德基、纽约市市长彭博、项目业主麦克卡瑞迪先生、建筑师恩里克 ·诺顿、万豪酒店集团副总经理先后发表讲话，热情洋溢地表达了对该项工程的高度关注之情，并盛赞该项工程在纽约市的地标意义特别是对社区未来发展将要作出的积极贡献。

　　当地的主流媒体 FOX、NBC、CBS 等和主要的中文媒体新华社、中央电视台、凤凰卫视、经济日报、世界日报、侨报等进行了报道。一些报道称：中建总公司已成功打进美国主流建筑承包市场，实现了“从承建中国使馆工程——承建中资企业投资工程——打入美国本土工程主流市场竞争的‘三级跳'”。中建总公司承包的纽约布鲁克林西八街地铁站项目，还获得由大纽约地区建筑杂志组织评选出的 2004 年优秀建筑奖，成为第一个在美国本土获此大奖的中国建筑企业。

　　美国是世界上最大的建筑市场，近几年建筑支出总量都在 9000 亿美元左右，到2010年将达到 11314 亿美元。但美国又是竞争最激烈的市场。一方面，在美国本土排名靠前的公司，大都在世界上也是排名靠前的公司；另一方面，虽然从表面上看，美国的工程承包市场是完全开放的，但是许多方面使得开放程度大打折扣：一是由于移民法、劳工法以及工会势力，外国专业技术人员和劳务进入美国非常困难；二是美国采用全额担保制，担保公司对承包商的授信额度主要取决于承包商的资信和工程历史，这使得本来在美国业绩就少的承包商很难发展起来；三是美国社会以及文化对于外来承包商的接受程度很低，外国承包商无法体现十分明显的优势。由此来看，美国建筑承包市场基本上是美国本土承包商竞争的市场，国际承包商要想在美国市场分一杯羹确是难上加难。数据显示，1997年外国承包商(不包括控股的美国承包商)在美国营业额只有 3.46 亿美元，市场份额不到 0.1%。

　　对于中建总公司来讲，除了要遭到上述因素的挤压排斥外，还要受到中美两国关系的制约。随着二十多年改革开放的深入进行，中国的综合国力迅速增强，在国际上的影响力不断提高。对中国的崛起，美国政府和社会各阶层既震惊又恐惧，布什政府毫不掩饰地将中国视为战略竞争对手，中美关系亦因多种事件而不时陷入低潮。在这种大环境下，中建总公司要在美国市场立足，并打进当地主流建筑市场，其历程就显得更为艰难。但现实是，中建总公司在实施国家“走出去”战略中，在美国市场的艰苦开拓却取得了成功。原因何在？他们说：创造性地走适合企业自身特点的本土化经营之路，是取得成功的关键。

　　一、市场目标本土化，即明确中建公司到美国来做什么

　　中建总公司是目前我国最具国际竞争力的建筑企业，2004 年新签合同额 1239 亿元，完成营业额 950 亿元。其中，海外合同额和营业额均为 31 亿美元，在《美国工程新闻周刊》世界最大 225 家国际承包商排名中列 17 位，是排名前 35 名前唯一的中国企业；目前在 25个国家和地区从事海外建筑承包经营。

　　中建总公司自上世纪 80 年代中期进入美国，由于当时整体经济形势低迷和自身经营决策失误，从事的房地产投资开发陷入困境。是收摊退出还是另辟蹊径？中建选择了在美国重新进行市场定位。1996 年，中建美国公司从房地产开发转向工程总承包，由开发商/投资商向承包商转型。中建在美国的第一个总承包项目是中国驻美国大使馆武官处，从此拉开了中建在美国为中国使领馆建设服务的序幕。但是仅仅作一个中国使领馆馆舍“施工队”的角色，显然与中建总公司这一国际大承包商地位不相称。因为谁在美国这个世界上最大的建筑市场赢得一席之地，谁就在世界建筑市场抢占了制高点。

　　中建总公司深知美国市场的战略意义，孙文杰总经理2002年初视察中建美国公司时，在充分肯定公司在世界最高端建筑市场成功实施了海尔冰箱厂和一系列使领馆项目的同时，果断指示“中建美国公司要跳出做中国使领馆和中资企业投资工程的小圈子，一定要加大市场开拓力度，在美国主流市场做强做大”。由此，中建美国公司转变思维方式，向美国本土建筑市场发起了强有力冲击。

　　二、营销策略本土化，即明确中建公司在美国怎么做

　　近几年，国内建筑企业在美国“走了一趟”的大有人在，但是经营活动甚至个人的活动范围全都局限在使领馆范围内，始终踏不进当地市场一步，甚至对美国建筑市场一无所知。造成这种局面的具体原因很多，不外乎实力不济，缺少本土化经营的能力、勇气和魄力。中建总公司能在美国中资建筑企业“一枝独秀”，不仅靠自身强大的实力，正确的战略方向，更靠自身灵活多样的本土化的营销策略。

　　在美国经营，就要按照美国市场的游戏规则做事情。中建美国公司是唯一一家在美国注册成立，并在各地拥有总承包商营业执照和最高等级施工资质的中资建筑企业，在组织结构，管理方式上是一家地地道道的美国建筑企业，是一个不折不扣的拥有中国血统的“美国人”。

　　在具体营销策略上，中建总公司实施“农村包围城市”营销策略，开创了一条具有中建美国特色的成功之路。中建总公司所说的农村就是南卡罗莱纳州。1998 年，中建总公司协助海尔集团在此地投资建厂而来到该州。当时，中建总公司利用在美国长期经营积累的项目开发和工程管理经验，向海尔在南卡州就投资建设冰箱厂免费提供全部的有关选址、购地、同当地政府进行优惠政策谈判的全套咨询服务，探索出了一条以咨询带动工程总承包的成功之路。获得海尔南卡冰箱厂的建厂总承包合同后，中建派出了一支由四五名年轻人组成的精干的项目管理组，所有施工工作全由当地专业分包商完成，进行了一次实实在在的本土化经营实践，用不到一年时间出色完成了总投资 1500 万美元的工程建设。此项目被《美国工程新闻周刊》誉为快速施工法的典范。

　　南卡州地处美国东南部，是传统的农业州，经济欠发达，但民风纯朴，商业活动中政治色彩较淡。海尔南卡冰箱厂项目的成功，为中建公司涉足当地建筑市场积累了经验，锻炼了队伍。在此环境下，公司决定以南卡为突破口，集中力量对当地公共建筑市场进行强攻。整整一年，投标 10 次，终于在 200 2年 10 月以 2188 万美元的价格中标南卡州杉地高中和技术中心项目，成为第一家承包美国公共项目的中国建筑企业，标志着中建已踏入美国当地建筑市场。

　　在获得此项目后，公司抓住市场机遇，继续扩大在当地公建市场的占有份额，又连续中标了布鲁瑞吉高中和坎普曼高中两个项目，全部合同额达到近 6000 万美元，将南卡变成中建在美国的一个稳定的基地。

　　如果说一次次的投标是凭实力对美国市场强攻的话，那在中建总公司投得杉地高中项目最低标后进行的一系列美国化的商务运作则是我们运用本土化经营的又一典范。美国社会的民主就是各大利益集团的民主，参众两院的议员就是这些形形色色利益集团的代理人。政治生活如此，经济生活中更是普遍。当时我们投中标后，业主内部和当地社区反对将此项目判给我们的呼声很高，为了不让这只“煮熟的鸭子”飞了，中建总公司巧走当地上层路线，聘请一位退休中将充当我们的顾问，游说南卡州资深参议员，自上而下弭平异议，迫使业主按照惯例，将此标授与中建美国公司。

　　在稳定保有南卡当地市场份额后，公司并未就此止步，在中建总公司“大市场、大项目、大业主”的整体战略部署下，又将下一个主攻方向瞄准了纽约地区——这个建筑投资总量最大的美国大都市。依靠中建总公司的国际化背景和中建美国公司本土化经营的强大实力，经过一系列的成功运作，2004 年公司赢得了投资额 2.4 亿美元的私人项目——纽约哈雷姆万豪酒店项目和纽约地标性公共建筑——布鲁克林八大道地铁站项目。这两个项目的实施，标志着中建成功打入强手如林的纽约主流建筑市场，为实现中建公司的全球化布局占得先机。

　　就这样，从“农村”到城市，从中资项目到美国投资公共项目，再到当地私人项目，中建美国公司用不到五年时间完成了本土化经营的“三级跳”。

　　三、人力资源本土化，即中建用什么样的人在美国创业发展

　　再好的战略，再好的目标，都需要有人来实施来实现。人才是一个企业最可宝贵的财富。选择优秀海外经营人才，特别是优秀海外经营带头人，是中建公司能在美国发展壮大的又一关键。中建公司作为中国最早“走出去”的企业，二十多年的海外经营，造就和培养了一大批高素质、复合型的国际化人才。

　　当然，本土化经营离不开本土化的人力资源支持，在现阶段，美国公司人力资源构成可用“532”来概括，即内派人员占五成，当地美国雇员占三成，在当地聘用的中国在美国工程技术人员占二成。将来的目标是“262”，即内派员工占二成，当地美国雇员占六成，留学生占二成；总体实现用 20% 内派员工，带动 80% 的当地员工(包括留学生)。

　　总公司内派人员敬业、忠诚，具有团队精神和主人翁精神，是公司的支柱。公司现有的十几名内派员工在到美国公司工作之前，基本都有在欧洲、美洲、非洲和亚洲等其他国家和地区留学和工作的经验，均是独当一面的多面子，他们对国际化有着最透彻的理解，能真正做到入乡随俗，轻松跨越跨国经营中的种种文化障碍。

　　在美国学成后留下来的工程技术人员聪明、刻苦，既了解中国，又熟悉当地社会，能给在美国的中资公司工作，精神上有归属感。有趣的是现在美国公司聘用的留学人员有许多是来美深造的中建旧部，“回家的感觉真好”是他们的共同体会。

　　随着公司业务的扩张，比例逐渐增大的当地雇员是公司本土化的重要指标，现在中建美国公司大胆使用美国高端人才，公司上至高级副总经理、子公司总经理都有当地雇员担任，使之在经营活动中大显身手。

　　在如何管好当地雇员方面，公司双管齐下：首先得靠各项规章制度。公司制定了一套完整的人力资源管理体系，大到生老病死，小到穿衣戴帽，都有章可循，做到靠制度管人；另外公司大力倡导企业文化建设，创建一个和谐的企业氛围。虽然各国文化具体表现形式千差万别，但是人类最基本的道德标准和行为准则却是相同的，如亲情、友情、诚实、守信等，成为克服文化差异的内在因素。公司内派员工所展示的良好精神面貌和勤奋敬业的职业素养，令当地员工对中国人和中国公司刮目相看、肃然起敬，在潜移默化中，中建精神得到了认同，他们的工作主动性和积极性也得到了激发。

　　中建在美国的行之有效的本土化经营，使得中建公司在美国建筑界影响日隆，也引起了美国主流经济界的关注。《华尔街日报》于2004年5月用半个版面的篇幅详细报道了中建在美国的经营情况，题目就是《中国建设者，成功闯世界》。

　　中建总公司代表在钓鱼台举行的“第五届外交官之春暨‘中国走向世界’企业成就颁奖会”上，从全国人大副委员长司马义.艾买提手中接过了“中国本土企业‘中国走向世界’企业成就奖”奖牌。

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