食品安全危机

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　　食品安全危机是指因食品数量和质量问题对人群、组织、社会和国家产生的重大危害事件。

　　根据产生的原因，食品安全危机可分为不可预知食品安全危机和人为食品安全危机。不可预知食品安全危机是指在人类不可抗逆的情况下发生的食品安全事件；而人为食品安全危机是指食品经营者由于过失或故意违反食品卫生法律或法规而引发的食品安全事件。例如，由于产品本身存在问题或是由于原材料的供给出现问题导致产业链危机，就属于人为造成的食品安全危机，主要重大的食品安全事件多因道德因素而起，具体可以分为产品质量危机和原料安全危机。在“三鹿”事件中，由于原料奶的问题导致了产品的问题，这样，有些供应合格原料奶的奶农也受到波及，不得不倒掉原料奶。

　　根据存在形态，食品安全危机可分为显性食品安全危机和隐性食品安全危机。显性食品安全危机是指引发食品安全事件的原因、结果、危害事实均以外在的形态表现出来，而被人们直接认知或通过判断而认知的食品危机事件；隐性食品安全危机是指食品危机事件必须通过特定的科学技术手段或者在现今的条件下还无法被人们所认识的食品危机事件。

　　根据食品种类，食品安全危机可分为物理性食品危机、化学性食品危机和生物性食品危机。

　　根据危害程度，食品安全危机一般可划分为四级：Ⅰ级(特别严重)、Ⅱ级(严重)、Ⅲ级(较重)和Ⅳ级(一般)。

　　食品安全和企业的利益密切相关，企业遵守食品安全等方面的行业规定和标准，就能减少危机的发生，就不会遭受法律的制裁；另一方面，生产安全的食品也说明了企业对社会负责任，并为社会作出贡献。

　　突发食品安全事件以其非预期性、紧迫性、不确定性等特点，给成功应对危机带来许多困难。要成功地战胜危机；往往需要动用各种资源，包括政府的、企业的，甚至是全社会的。因此，我们必须认识到，在食品安全危机管理中，政府、企业、社会分别承担着不同的责任，有不同责任界限。

　　一、食品安全危机管理中政府的责任

　　政府在食品安全危机管理中应该承担什么责任?责任的界限在哪里?这些问题必须加以明确。

　　(一)政府在食品安全危机管理中应承担着重要责任

　　从政府的本质特征看，维护公共安全是现代国家的首要责任，同时，它也是国家产生的基础和国家固有的属性。因此，我们可以认为，维护公共安全是现代国家的首要职能。而食品安全危机对人民群众身体健康和生命安全构成严重威胁，可见，当食品安全危机爆发时，政府的首要责任就是团结人民，树立信心，领导全社会去管理和应对危机，最大限度减少伤亡和损失。

　　从政府的职能看，公共危机管理是政府的重要职能。现代政府，是以提供公共产品，为公众服务为首要职责的政府。食品安全是最重要的一种公共产品，保障公民的饮食安全，就是保护公民的健康和生命，是现代服务型政府所必须承担的一项基本职能，它直接关系到一个国家的发展与稳定。因此，在食品安全危机对公民的身体健康和生命安全受到严重威胁时，领导人民积极应对危机，控制和战胜危机，就成了政府的重要职能。

　　(二)政府在食品安全危机管理中的责任分析

　　政府在食品安全危机管理中应当承担的责任主要表现在：

　　1．政治责任

　　在公共危机管理中，政府要承担巨大的政治风险。由于现代社会危机频发，并且破坏力巨大，因此公共危机管理往往成为社会舆论关注的焦点。公共危机管理是否成功，已经对政府的公共管理能力形成巨大挑战，公共危机管理失败，甚至会直接导致人们对执政党执政能力产生怀疑，甚至会影响政府的合法性。食品安全危机作为公共危机的重要组成部分，如果管理不善，或出现失控状态，同样将对政府的形象将造成巨大损害，影响人民对政府的信任度。

　　2．法律责任

　　政府在食品安全危机管理中的责任是一种法律责任。世界上很多国家都制定了公共危机管理的相关法律，来规范危机管理中的政府行为。因此，政府在食品安全危机管理中必须要依法行事，如果政府有关部门工作人员在危机管理中如果没有依法行事，就必须依法承担相应的法律责任，甚至受到法律的制裁。

　　3．经济责任

　　政府在食品安全危机管理中承担着大量的经济责任。第一，在危机的预防、监测和预警过程中，政府承担了主要的成本，如为了建立预防文化的宣传、培训成本；制定有关法律、法规的成本；建立危机管理组织机构的成本；制定危机预案，购买食品安全监测、预警设施和设备的成本；进行物资储备和物资调配的成本等。第二，在危机爆发时，政府全力投入应急管理，政府的指挥和决策、信息平台的运转；启动应急预案、紧急救援、实施危机控制等都需要投入大量的人力、物力，花费大量的成本。第三，危机后评估、赔偿、补偿和救助，心理干预，以及危机后总结的成本很大程度上都由政府承担。

　　二、企业在食品安全危机事件中的社会责任

　　(一)企业社会责任理论

　　企业社会责任这个概念产生于19世纪末，最早可查的是1924年由美国学者谢尔顿提出，但当时没有引起多少关注。1953年，霍华德·R鲍恩出版了《企业家的社会责任》一书，使公司社会责任正式走进人们的视野。企业社会责任，目前已在国外企业管理的实务界和学术界中产生了广泛影响，但在中国这一课题还只是停留在一个新的理念中。

　　国外公司社会责任理论认为，利润最大化仅仅是公司目标之一，除此之外，公司尚应以维护和提升社会公益为目标。各种企业制度包括法律制度必须在企业的利润目标和公益目标两者之间维持平衡。从上述分析可以看出，所谓企业肩负的社会责任，就是要对除股东以外与公司发生各种联系的其他相关利益群体负一定的责任，即维护公司员工、客户的利益以及对所在社区和社会环境负责。社会责任具体可以分为经济责任、文化责任、教育责任和环保责任等几个方面。就食品生产企业来说，提供清洁、卫生，符合食品安全，能满足消费者需求的产品就是企业应有的社会责任。在现在市场经济条件下，社会责任更加作为一种管理的理念被企业所重视。它一方面从企业文化、价值观和战略的高度上对企业危机的防范给予指导；另一方面也在危机发生时为危机的处理提供帮助。社会责任的观念对食品企业的业绩和危机管理的影响是全面的，也是深远的。根据美国学者鲍曼和海尔对82家食品加工企业年报的分析，发现那些在年报中提到社会责任的企业其业绩明显优于那些没有提到的企业。

　　在我国现阶段的食品安全监管体系中，一直明确食品企业是食品安全的第一责任人，必须对本企业生产经营的食品质量负责。一旦发生食品安全事故，企业有责任采取各种措施，千方百计召回和控制问题食品，防止危机扩大和升级，尽量减少危机造成的损失。当然，企业也应该把事故的情况及时告知政府，这样才能实现危机管理的统一指挥，才能动员全社会的资源来战胜危机，对于问题食品造成的危害，企业还要承担相应的赔偿责任。

　　(二)社会责任对食品企业危机管理的影响

　　首先，社会责任作为一种对企业的价值观有重大影响的管理理念和经营理念将产生重大的指导意义。经济学家厉以宁认为，企业最重要的社会责任就是为社会提供优质的产品、优质的服务，出人才、出经验。这是企业最大的成果。美国自由主义经济学家米尔顿·弗里德曼曾说：“企业的一项，也是惟一的责任就是在比赛规则范围内增加利润也就是说，无欺诈地进行公开和自由的竞争。”但是，我们应该注意到，这句话中隐含着一个重要的假设，即无欺诈的竞争。那么对食品生产企业来说，无欺诈的竞争最重要的就是要把消费者的生命安全放在第一位，本着对消费者负责的态度生产出高质量的产品。可这一观念的转变不是轻而易举就能实现的。从近一段时间以来发生的食品企业危机事件来看，重视加强对企业的领导者、管理者和普通员工的素质教育和社会责任心的教育，已成为当务之急。零点调查的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示：72．7％的中高层管理者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别者，仅有18％属于较高危机识别能力者。调查还发现，44．1％的企业尚没有建立危机管理团队。

　　更进一步说，在知识经济发展的今天，社会责任在企业长远发展的战略上决定企业生存状态，决定企业竞争力，决定企业利润，决定企业的发展核心，承担和确认企业自身社会责任也是食品生产企业危机管理的核心。企业面对着对内和对外两个环境，从社会责任的角度说，一个有远见的企业会考虑与其利益相关的所有人员：股东、管理人员、普通员工、客户、该企业所在的社区进而整个国家。

　　其次，我们从危机的具体处理措施上看社会责任的影响。从对危机处理的一般原则来看，当危机发生时，首先要迅速地确认危机。不管危机的具体原因如何，都要从保护消费者利益的角度，本着对社会负责的态度，尽可能地消除对消费者的损害。否则，不管危机的原因是否处于企业本身都会对消费者的感情造成伤害，对企业及其品牌造成负面影响。从近一段时间以来发生的这些危机看，有的的确是部分产品出现了安全问题，有的则是被假冒产品陷害，有的则属于可争议范畴。但无论是哪一种情况，事件本身都引起了舆论和消费者极大的关注，企业所应承担的社会责任不言而喻。尽管危机发生的原因各自不同，然而，纵观食品生产企业对危机管理的反应却惊人的相似，要么是沉默不语，希望依靠品牌的威力将危机事件掩盖下去；要么是矢口否认，希望依靠企业公关力量将责任推给他人。总之，企业不是光明磊落地承担应尽的社会责任，而是用一切手段开展危机公关，力图掩盖和蒙蔽政府部门和媒体，混淆视听，欺骗消费者。认为企业可以通过危机公关这一策略，使企业“转危为安”。对一个企业来说，能否自觉地履行对社会的责任，不仅是体现企业道德水准的重要标志，更是体现企业成熟程度的重要标志。尤其在面临危机之时，企业更应具备主动承担责任的意识。每次危机都是对企业综合素质的严峻考验。

　　最后，企业获得应得的利益时必须懂得“君子爱财，取之有道”。也就是说，在承认企业对正当物质利益追求的同时，也要对企业社会责任的承担进行必要的规范，即所谓“有道”。人们对企业尤其是著名企业品牌的看重，更多的是对品牌所代表社会责任的信任。如果这样的企业出现了质量危机事件，那么在未来的一段时间，消费者就会在内心里产生一种无形的抵触心理。特别是危机事件发生以后，企业对其责任进行推卸或搪塞，那么这些企业的原有的好形象在消费者心中将荡然无存。

　　三、其他组织在食品安全危机管理中的责任

　　在食品安全危机管理过程中，政府以外的其他组织同样也起着十分重要的作用。

　　(1)非政府组织在食品安全危机管理中的责任。在公共危机管理中，常常活跃着大量的非政府组织，尤其是在紧急救援和危机后的救助中，仅有政府是不够的，政府的财力毕竟有限，还需要社会广泛的参与。在组织社会各界参与的过程中，各种非政府组织发挥着越来越重要的作用。例如红十字会、各种慈善组织和各种宗教组织都在历次的灾难中发挥过十分重要的作用。当然，这些组织所承担的责任仅仅是一种道义责任，没有任何强制性的约束力，不承担责任也不会受到惩罚。

　　(2)保险责任。保险公司在食品安全危机管理中常常要承担赔偿责任。但保险赔偿与一般的赔偿不同，它的赔偿义务不是因过错而产生，而是基于合同关系而产生。保险也是一种救灾形式。它是保险公司通过与受害者签订保险合约，按经济合同履行赔偿义务。尽管保险参与危机管理活动的方式和手段与其他危机救助形式不一样，但最终目的都是为了分散风险，减少受害者损失，帮助被保险人及时获得经济补偿。

　　四、危机处理的原则与基本策略

　　在危机处理中要时刻注意把握5个原则：

　　 一是公众利益至上原则。当危机发生时，将公众的利益置于首位。要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。在这个问题上，企业短视必然会酿成严重的后果。如在曾经轰动一时的东芝笔记本电脑、三菱越野车事件中，几家日本大公司所表现出的“以我为中心”、对中国消费者极不负责的态度，就严重违背了公众利益至上原则，实在是企业危机处理中的败笔。危机过后，不仅这几家当事公司企业形象一落千丈，市场份额急剧下滑，更严重的是，它使中国消费者对过去长期形成的日本产品和服务质量优异的看法产生了怀疑，对所有在华的日本公司都造成了不良影响。

　　二是全局利益优先原则。当危机发生时，局部利益要服从组织全局的利益。危机可能由局部产生，但危机的影响则是全局性的。因此在危机处理中要有全局的观念，关键时刻要敢于拿出“壮士断腕”的气概和勇气来。

　　三是主动面对原则。当危机来临时，企业应立即成为第一消息来源，掌握对外发布信息的主动权。要主动配合媒体的采访和公众的访问，及时提供第一手消息，从而有效避免媒体的误导和公众的误解。

　　四是诚实原则。当危机发生时，媒体和公众最不能容忍的事情并不在于事件本身，而在于企业千方百计隐瞒真相，故意说谎或者误导公众。因此，企业在处理危机时，如果由于各种原因不能完全讲出真相和所有细节，但最起码应保证披露的内容完全是真实的，以求得公众的谅解和支持。

　　五是决策快捷原则。危机一旦发生，管理层必须迅速作出反应，在最短时间内查明问题，快速作出判断，并及时采取有效的应对措施。如果没有做到这一点，就会导致猜疑、挫折甚至别有用心的误导，从而丧失公众与内部员工的支持。加拿大一位企业危机管理专家曾发出感概：“危机发生的第一个24小时至关重要，如果你未能很快地行动起来并已准备好把事态告知公众，你就可能被认为有罪，直到你能证明自己是清白的为止”。

　　当食品安全危机爆发后及时的沟通是化解危机的重要途径之一。危机管理中要做的沟通包括四个方面：内部员工、政府及相关部门、媒体以及消费者。

　　(一)组织内部的沟通

　　与组织内部员工的沟通应该是危机沟通中的第一步。内部沟通有三个作用，一是容易激发出员工对组织处境的同情并增强责任感，二是可以避免谣言由内向外传播，三是保持组织的有序运转，减少危机的破坏程度。可惜很多组织并没有认识到这一点，当爆发危机后，很多员工包括高层干部都不知道发生了什么，他们的信息来源与消费者一样来自新闻媒体。组织在一开始就失去了员工这一宝贵资源的公关支持。

　　1999年可口可乐比利时中毒风波时，可口可乐中国公司的做法颇值得借鉴。1999年6月14日下午，比利时卫生部决定禁止销售所有在比利时生产的可口可乐和芬达饮料。当天，可口可乐北京办事处的全体员工就被电话告知此事。15日一上班，北京办事处员工的电脑里就收到了通过公司内部网络传来的关于危机事件的所有消息、发现的问题以及统一对外的原则。员工对企业的情况熟悉了，对外表达自己的观点时心里就有了准则，不至于产生谣言四起的现象。在整个危机公关过程中，可口可乐中国公司内部步调一致，声音统一，企业内部信息总是保持快速有效、和谐统一的流动，员工的才智也帮助公司安然度过了危机。

　　在危机中与员工沟通要注意几个原则，否则成效不大甚至适得其反。

　　——“快”。员工应该在其他途径传播消息之前就能够了解危机情况，要让员工知道哪些信息是可以公开的，哪些不可以公开。如果可能，可以采纳员工的建议。不论危机多么严重，一定要让员工知道事实真相。

　　——“多”。要尽可能多地向员工传达有关信息，尤其是一些核心信息，不要让员工觉得自己有被操纵的感觉，否则他们会不支持企业。如果员工想知道的是机密，也要告知他们为什么现在不能告诉他们。

　　——“充分的机会”。为员工提供更多的机会表达个人意见，不论是提问题、探究问题还是发泄不满，企业都应该为他们提供机会。让员工随着企业的行动而行动。

　　——选择合适的发言人，保持内部沟通的良好效果。

　　(二)与政府部门的沟通

　　在很多危机场合，企业应该倚助的关键公众往往是政府、行业协会等主管部门，借助他们的权威往往更容易消除不良影响。化解危机。

　　20世纪70年代末，号称美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，由于经营管理不善和石油危机的冲击濒临破产的边缘。然而，临危受命的公司董事长兼总经理艾柯卡借助政府公关，奇迹般地使克莱斯勒重新崛起。

　　首先，为了走出厄运，公司向政府提出了十几亿美元的贷款担保计划。为取得政府支持，艾柯卡不惜重金雇佣说客，游说于国会内外，活动于政府各部门之间。他们强调企业发展对国家发展的影响，如果挽救克莱斯勒公司，就可以避免工人、汽车商和材料供应商共60万人失业的危险。假如克莱斯勒公司倒闭，全国失业率会提高0．5％，国家一年就要向失业工人支付失业保险费和福利费27亿美元。

　　艾柯卡对国会议员们说：你们可以选择，是愿意现在就付27亿美元呢?还是愿意提供以后有机会归还的仅有27亿美元的一半、为期数月的贷款保证呢?前者现在就付，后者以后再付。

　　艾柯卡还出席了由众议院、银行、财政和城市事务委员会下设的经济稳定小组委员会举行的听证会，在会上分析了克莱斯勒公司振兴的有利条件和发展潜力，他指出，只要得到政府的帮助，公司是会有转机的。

　　为了使申请获得批准，克莱斯勒公司又进行了有针对性的公关活动，从选票方面对议员施加影响。他们给每一位众议员送去一份选区中与克莱斯勒公司有来往的供应商与推销商名单，在全国535个选区中，只有2个选区没有克莱斯勒公司的供应商和推销商。这份名单对症下药，取得了极好的效果。

　　在企业界有一个极端的说法，就是把广告做给企业公关的对象，克莱斯勒也没有忘记这一点。

　　为了使政府及其他公众相信克莱斯勒公司是一家可靠的公司，他们开展了一场公关广告宣传活动，这个活动大大促进了国会同意给予公司贷款保证。活动期间，卡特政府及国会里的人，都拿着这些广告进进出出。卡特本人公开表示支持克莱斯勒公司，并授权财政部去处理克莱斯勒公司案。可以说，没有最高行政机构的支持，这项法案最终绝对不会通过的。

　　艾柯卡长达数月的情况通报性的游说，终于将政府有关决策人和大部分国会议员争取到自己一边，众议院最后以221票的多数通过了《贷款法案》，表示对克莱斯勒公司的支持。克莱斯勒公司从政府那里获得了15亿美元的贷款担保，是有史以来美国政府向私营公司提供的最大一笔贷款。

　　借助政府支持，克莱斯勒公司一步步走出困境，得以重新跻身于世界汽车工业强手之列。很难想象假如企业当时没有开展一系列有理、有据、有情的政府公关活动，假如得不到政府的支持，克莱斯勒公司将会面临何种命运呢?

　　(三)与媒体的沟通

　　危机管理中，新闻媒体的作用越来越大，对于企业来说，危机的恶化在很大程度上来自于媒体的推波助澜，正是由于舆论监督的存在才使得危机管理变得更加艰难，所以做好与媒体的沟通显得尤为重要。

　　与媒体打交道需要一定的技巧。福莱灵克咨询公司发明了一个简单的与媒体合作的公式：

　　(3w+4r)·8f=v1或v2

　　用这个公式既可以评价危机中沟通的成果，也可以用来分析与记者沟通的效果。

　　公式中3w是指在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道的三件事：一、我们知道了什么(what did we know)；二、我们什么时候知道的(when did We know about it)；三、我们对此做了什么(what did we do about it)。媒体提问和企业反应之间间隔的时间，将决定这个反应是成功还是失败。如果一个企业对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难；如果不能迅速地完成3w，它将会无力回天。对于企业来说，信息真空是最大的敌人，因为总有人会去填充它，而且往往是负面的信息。

　　公式中4r是指企业在收集了正确的信息以后，给自己在这场危机中的态度定位：遗憾(regret,)、改革(reform)、赔偿(restitution)还是恢复(recovery)。与危机打交道，一个企业要善于表达遗憾，保证解决措施到位，防止未来发生相同事件并且提供赔偿，这一定位要保持到安全摆脱这次危机之后。

　　8f是沟通时应该遵循的8大原则：

　　1．事实(fact)：向公众说明事实的真相。

　　2．第一(first)：在其他方面做出反应前率先对问题做出反应。

　　3．迅速(fast)：处理危机一定要果断迅速。

　　4．坦率(frank)：沟通情况时不要躲躲闪闪。

　　5．感觉(feeling)：与公众分享你的感受。

　　6．论坛(forum)：在公司内部建立一个最可靠、准确的信息来源，获取尽可能全面的信息。

　　7．灵活性(flexibility)：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化。

　　8．反馈(feedback)：企业对外界有关危机的信息要作出及时反馈。

　　如果3w、4r和8f做得正确，企业在危机中会成为v1，即“勇于承担责任者(victim)”。公众会认为企业很负责任，从而会对企业从轻发落。反之，企业很可能会被当作v2，也就是“恶棍(villain)”。公众会认为企业的行为和言辞避重就轻、不负责任，这容易导致员工意志消沉、股东抗议、消费者投诉等不良后果。

　　下面几个问题可以帮助企业判断自己与媒体的危机沟通是否达到了要求：

　　(1)在危机发生的最初几天后，媒体报道还在继续吗?

　　(2)消极报道的新闻数量是增加了还是减少了?

　　(3)记者是否不再向企业探询看法或信息，而报道其他方面的新闻?

　　(4)企业对自己与所接触的新闻媒体的关系该如何评判——热忱而专业还是对立而不信任?

　　(5)企业的核心信息是否都被媒体采用了?

　　(四)与消费者的沟通

　　没有一个企业不知道消费者的重要性，美国希尔顿饭店的创始人希尔顿先生有句名言一直被企业界奉为经典：一、顾客永远是对的。二、即使顾客错了，请参看第一条。在危机中，消费者是企业危机公关中重要的砝码，谁失去了消费者，谁就失去了市场。

　　爱立信手机危机中，爱立信就是因为漠视消费者的要求，失去了中国这个广阔的市场。2002年在中国发生的“砸奔驰”事件中，奔驰公司犯了同样的错误。漠视消费者的要求，哪怕是正当的、合法的，最终受损失的依然是企业。

　　其实，在企业和消费者的互动中，主导权往往在企业手中，发生纠纷时，企业的一些积极行动看起来受益者是消费者，其实也是企业自己。对此许多企业没有真正认识到，比如爱立信、奔驰，结果吃亏的是企业自己。