项目制造

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　　项目制造是一种面向订单设计的生产类型。项目制造以满足客户的个性化需求为目标，其产品（如大型专用设备、飞机、舰艇、坦克等）是根据客户要求定制的。项目制造具有产品结构复杂，生产周期长，对资源计划、能力均衡、成本控制与交货期控制要求很高等特点。

　　项目制造是一种面向订单设计的生产类型。其生产经营活动是由一个个项目组成的，以大型复杂产品的开发和生产为主体，以项目管理为中心，产品生产的重复性很低，非通用件多。与一般企业相比较，项目制造企业的生产经营管理具有以下一些特点。

　　（一）项目制造是由一系列紧密相联的任务组成的。尽管项目制造的结果是某种产品，但项目制造并不是产品本身，项目制造包括项目投标、产品开发设计、工艺装备设计与制造、产品生产、产品安装调试、产品生命周期内的服务与支持等整个项目生命周期过程。

　　（二）客户化设计工作量大，生产准备周期长。传统的企业为不同的客户提供相同的产品，而项目制造企业的产品都是客户定制的，每个客户对产品都有着比较独特的个性化需求。因此，项目制造产品的可重复性很低，客户化设计工作量大，生产准备周期长，制造过程中不可预测的因素多。

　　（三）项目报价是取得项目的重要环节，项目报价的高低是决定项目投标成败的一个重要因素。对于项目制造企业，项目的获得往往采取投标的方式。在项目投标中，项目报价过高会使企业失去中标机会；项目报价过低会给企业造成损失，无利可图。因此，快速准确地估算项目成本，报出既有竞争力又有盈利空间的价格，对于客户订单的获得与企业的发展具有极其重要的意义。

　　（四）项目制造有明确的时间和成本限制。在签定项目合同时，常常明确地规定了严格的项目交货时间和项目的价格，如果企业延期交货就要支付违约金；由于项目的价格事先已确定，项目成本控制的好坏直接决定项目利润的多少。

　　（五）项目制造往往涉及各项技术与不同的知识领域，产品的研制与生产不可能由单个企业独立完成，而是由总承包商、分承包商、子承包商、供应商所组成的企业联盟共同协作完成。产品研制、产品生产、产品整合与项目管理都非常复杂。

　　（六）一次性生产。对于任何一件项目制造产品来说，由于造价高并且客户有着特殊的要求，只能是在接到客户订货后，组织一次性生产。

　　项目制造企业具有产品结构复杂，生产周期长，不确定因素多，交货期严格，生产计划复杂等特点。项目制造往往是一次性生产，产品数据变化大，数据维护困难。项目制造企业在生产经营管理方面主要存在以下一些问题。

　　（一）项目报价难度大。因为项目制造不同于一般的产品制造，往往有着独特的个性化要求，其生产经常是一次性的，产品结构不固定，没有标准BOM和ROU-TING（工艺路线）。当市场机遇来临时，企业必须在产品结构设计、工艺路线设计、工具模具设计均未完成，实际成本还未发生的情况下，迅速快捷地报出既具竞争力又有盈利空间的价格。项目报价是以项目的成本估算为基础的，由于项目制造产品复杂，数据量大，在手工管理条件下，成本估算的准确性与及时性都难以满足项目报价的要求。

　　（二）设计、采购、销售、制造与财务之间信息相互脱节，数据口径不一致。这不仅会影响项目生产与项目进度，而且很难全面反映中间产品的目标成本、采购成本、制造成本等成本信息。

　　（三）生产技术准备周期长。项目制造企业[2] 完全按客户要求重新设计，产品设计、工艺设计以及夹模具制造工作量大，周期长，生产技术准备周期在整个产品的生产周期中占有很大的比例。目前大多还是采用顺序工程的设计方法，设计各部门分阶段进行设计，设计工作主要以人工方式进行协调，因此设计周期长，设计差错多，影响整个项目的进度与成本。由于产品生产技术准备周期长，在一定的交货期内，必然要通过缩短生产制造周期来弥补产品设计所占用的时间，为项目进度与成本控制带来困难。

　　（四）生产计划不平衡，计划优化难度大。由于产品为大型复杂产品，生产过程是多工种混合型立体作业，而且生产受外界条件影响大，计划变动多，难以作出较优的能力负荷计划，生产负荷不均，人员设备闲置与生产突击加班时有发生，企业的生产能力得不到充分利用。

　　（五）生产组织困难。在完成产品的设计和工艺后，才能编制出合理的采购计划、生产计划和生产作业计划。但在传统的管理条件下，由于项目生产的一次性，生产组织工作非常复杂，各部门、各环节之间的大量信息沟通又不及时，生产组织中不可避免地存在以下问题：①产品到了总装调试阶段，才发现有的关键零件还未生产出来或还未订货到位；②生产部门急用的原材料、配套件未采购，而暂时不急用的原材料、配套件却已经购回，因而造成库存积压，增加了资金成本；③难以控制加工过程中的重复领料，使材料成本失控。

　　（六）信息集成度差，管理基础数据的及时性与准确性无法满足管理的需要。BOM信息、物料信息和工作量信息是生产管理的基础数据，而项目型产品必须要到设计（包括CAD/CAM/CAPP）完成后才能取得。由于设计周期已很长，一旦生产图纸完成就要立即安排生产。生产计划主要是手工编制与维护，只有局部的计算机辅助计划编制，生产计划过粗，大部分生产作业任务，由各车间部门的现场调度人员来安排，现场调度人员从自身的作业安排出发，很少从全局考虑，难免引起作业冲突。由于项目制造往往是一次性生产，产品数据变化大，数据维护困难。因此，将计算机全面应用于企业的设计、生产、计划、采购、销售、财务等方面，并实现系统之间的集成是十分必要的。

　　（七）不适应敏捷制造管理的需要。当今的世界已经是一个全球化市场，任何一家企业都无能力完全垄断市场，并且许多情况下一家企业难以具备满足市场机遇的条件。对于项目制造企业，在项目的驱动下，以资源外部配置方式取代内部配置方式，快速组建动态企业联盟，各成员企业利用各自的专长，共同利用市场机遇，合理利用资源，从而缩短项目的研制周期，提高项目的质量，降低项目的风险与成本。动态联盟的管理不同于一般企业的内部管理，盟主企业不能直接对伙伴企业进行控制，主要通过协调的方式来进行管理，通过法律、契约来进行约束。在组建动态联盟时，首先要对客户需求和企业内部制造能力进行分析，找出企业的优势项目和不足项目。对不足项目在网上进行全球化的招标。在应标企业中，通过联盟伙伴筛选模型，寻找最优的联盟伙伴，提高联盟的成功率。