组织采购中心

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组织采购中心(Organization Buying Center)

　　组织采购中心又称组织购买中心，是指组织中所参与购买决策过程的个人和集体。

　　组织采购中心包括组织中的全体成员，他们具有某种共同目标，并一起承担由决策引发的各种风险。他们在购买决策过程中分别扮演六种不同角色。根据每次购买的具体情况，购买中心的每个角色会由不同的个人和、部门和不同层次的高级管理人员担当。在购买过程中，并非所有的角色都参与。在一些次要的购买中包括的角色会相对少些，至少从形式上来说是这样的。

　　1、倡议者

　　倡议者又称发起者，是指确认购买需求的人。他们可能是组织内的使用者或其他人。倡议者确认需求的方式（如抗议、要求、成本节约建议、解决问题、投资机会等）能影响确定过程的很多方面和具体的要求。

　　2、使用者

　　使用者是指组织中实际使用（或拒绝使用）产品或服务的成员（如生产工人、维修工程师、秘书等）。他们可以在购买过程中扮演其他角色（如倡议者、影响者），他们在决定购买是否可行方面有重要作用。在许多场合中，使用者首先提出购买建议首先提出购买建议，并协助确定产品规格。

　　3、影响者

　　影响者是指影响决策的人。他们通过提供用于指导对供应商进行评估的信息或者指定采购规格，从而影响采购决策。影响者通常是技术人员，如工程师、质量控制专家和研发人员。他们通常协助确定产品规格等购买要求参数，并为评估方案提供信息。作为影响者，技术人员尤为重要。有时采购的组织会从外面雇佣顾问，这些人也会影响采购决定。

　　4、决定者

　　决定者是指最终对产品和服务做出选择的人。他们要做出的决定包括标准、条件、供应商等。决定者可以是高级、中间甚至是初级的管理人员，这取决于他们的职权范围。对于销售人员来说，最难确定的就是决定者的身份。比如，公司的采购人员在名义上也许有权采购，但实际上采购决定却可能由公司的首席执行官做出。

　　5、购买者

　　购买者是管理与供应商之间的关系，进行常规谈判的人（如购买代理人、购买官员、质量管理人员等）。购买者可以帮助制定产品规格，还可以对关系问题提出建议，如供应商的可靠性、声誉、清偿能力、竞争能力。在复杂的购买过程中，购买者中或许也包括高层管理人员。

　　6、控制者

　　控制者是指有权阻止销售员或信息与采购中心成员接触的人。例如不让销售代表与经理通话或见面的电话接线员和接待员；拒绝合作的仲裁人员和检查人员；规避文书工作的行政人员；坚持“预定程序”的守旧的管理人员。

　　组织购买中心不是组织结构中固定的一部分，其构成根据购买情况的不同而不同。^[2]

　　例如，医师并不参与决定医院雇用哪一位地板清洁工，但是当考虑购买昂贵的诊断设备时，医师就会很积极地参与决策。由于购买中心是由人构成的影响消费者行为的因素(心理因素、社会因素和人类学因素)同样也影响组织中的个人。就像家庭中不同成员对于某些购买决策会有较大的影响力，购买中心的成员可能会使用不同的策略来影响最终结果，比如承诺或者威胁。但是由于组织在任务和情境环境方面与家庭不同，我们可以想到影响这两种不同群体的因素会有所不同。

　　例如，在价格方面，组织购买就比消费者购买更多地使用到竞争，当家庭需要购买食油时，他们会到当地的百货店按照价目表选择一种品牌;而当麦当劳需要购买食油时，公司就会进行竞价，对商品提出详细的说明，并与供应商发展长期的伙伴关系，整个决策中会包括管理人员、研发人员和营养学家。

　　组织采购中心要考虑两个关键问题，其一是组织需要投入的资源中有多少必须是自己制造生产（如垂直一体化的程度），其二是与供应商的关系如何（如供应商数量和与不同供应商的关系特征）。

　　1、自制或外购的决定

　　对于任何组织来说，自制或是外购的决定是关键性、战略性的问题。垂直一体化是获得重要资源的众多战略之一。自己制造生产的首要问题是市场需求在快速变化，而企业的技术更新速度却相对缓慢；另一问题是高度后向垂直一体化的企业会忽视员工的创新能力，而员工的创新能力是企业取得市场竞争力的前提条件。

　　曾经有段时期垂直一体化在产业中的运用大幅度下降，大量组织越来越依赖于有创新能力的供应商，实践证明供应商有助于产品的有效开发和推广。若组织决定采用外购，那么失去对供应商的控制被视为一大弊端。然而经过多年的探索，组织找到了一些控制供应商的方法，如战略联盟、共同投资、合作开发项目、贷款和信用担保等，这些“准一体化”扮演着垂直一体化相同的角色。

　　2、与供应商关系的决定

　　如何处理与供应商的关系是组织购买中心面临的另一关键问题。在处理以供应商关系时，有两种截然相反的有效方法。

　　其中一种为敌对关系，即组织与供应商的关系是零和关系（即一方赢，另一方失败，没有中间状态）。因此组织购买管理中的一个主要问题是供应商之间的竞争，组织从一个供应商转向另一个供应商，从而获得尽可能低的价格。

　　采用类似战略的组织应避免过分依赖于某一个供应商，要经常转换供应商。采用与多种渠道、多种来源的供应商合作的策略是有效的采购策略。采用这种采购策略的组织必须与其供应商保持相当的距离，与供应商的关系是一种敌对关系而不是合作关系，这被称为有效采购的传统观念。

　　另一种与供应商的关系为合作关系，即组织与供应商的关系不是零和关系，双方可以通过相互适应获得利益，实现双赢。这种采购战略与传统的采购战略截然相反，它能得到认同的主要原因是通过与供应商合作，同样可以拥有传统采购战略的优势，甚至能实现更有效的采购。价格只是采购过程中的一项成本，但通过与供应商的合作，可以降低其他相关成本。

　　3、供应商网络的决定

　　发展与供应商的良好关系能取得许多经济效益，如果供应商之间能协调彼此的活动，那么能获得更多的潜在利益。每一种关系都体现在包含众多不同关系的关系网络中，每一种关系的变化将导致其他关系的连锁反应。因此，如何协调供应商间的关系，形成有效的供应商网络是组织购买中心面临的又一关键问题。分析组织供应商及关系网络中的供应市场，对于组织是很有好处的。日本的汽车制造商提供了这方面的例子，他们仅依赖于少数供应商，并把他们不同层次的供应商归为一个分层结构中。如丰田汽车公司与少数一级供应商直接建立关系（不超过200家供应商），这些供应商负责建立包含其他层次的众多供应商（大约4000家供应商）的网络结构。供应商网络结构的组建方式是日本汽车制造商获得市场竞争地位的关键因素之一。