真实型领导

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真实型领导(Authentic leadership)

　　真实型领导则是指一种把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程，领导者将自身积极心理能力与高度发展的组织情境相结合而发挥作用的过程，该过程能激发领导和下属强烈的自我意识和积极的自我调控行为，从而促进双方共同的自我开发与成长。

　　真实型领导者自信、乐观、充满希望、富有韧性，具有高尚的品德并且是未来导向的；他们对自己的思想、行为以及所处的工作情境具有深刻的认识，是通过提升和利用积极的心理能力和积极的道德氛围来促进强烈的自我意识、内化的道德观、平衡的信息处理和透明关系的产生，从而促进积极的自我开发的领导行为方式。

　　一些学者认为，真实型领导成分包括：

　　(1)自我意识；

　　(2)无偏见的程序；

　　(3)真实行为/行动；

　　(4)真实的关系定向。

　　真实型领导者以一种与个人深层价值观和信念相一致的方式行事，树立可信性，通过鼓励不同观点以及与追随者建立协作性关系网而赢得追随者的尊敬和信任，并因此而以一种被追随者确认为真实的方式从事领导工作。

　　真实型领导最关键的特性是，即使面临强大的外部压力或有引发非真实行为诱因存在时，他们仍能选择真实行为。因此，真实行为可以说是领导者一种自我愿望的反应，而不是遵从某些社会规范或压力。当他们开始认知到自己的优点和缺点时，他们会展示出高水平的稳定性；这样的个体也会更加透明、开放并和同事保持亲密关系。他们的行动理论和宣称理论是一致的，并不受外部威胁、引诱、社会期望和报酬的驱动。

　　真实型领导者具有以下四个方面特征：

　　首先，真实型领导者不伪装自己，履行领导角色完全是真实型领导者的自我表达行为，而不是在遵从他人或社会的期望；

　　其次，真实型领导者承担领导的职责或从事领导活动不是为了地位、荣誉或其他形式的个人回报，而是出于一种信念；

　　第三，真实型领导者是原创者，而非拷贝者，他们的价值观、信念、理想或使命在内容方面可能与其他领导者或追随者相似；

　　第四，真实型领导者的行为是以自己的价值观和信念为基础，他们的行为不是为了取悦他人、博取声望或出于某些个人或狭隘的政治兴趣，因而真实型领导者也具有高度正直的特点。

　　总之，真实型领导暗示出，真实型领导者行动理论和宣称理论是一致的，他们根据个人价值观和信仰进行决策，以便于建立可信度，获得追随者的尊重和信任。

　　领导对自我的社会属性的认定，会传递给员工一些信息，即该领导对自我是否了解，该领导是否在试图掩藏真实的自我，从而影响员工如何看待该领导的真实性。为了揭示独特感与归属感这两种社会属性如何在其中发挥影响，我们做了两组实验。

　　在第一组实验中，160对来自中国不同企业的“领导-下属”组合参与了调查。领导者首先在独特感和归属感两种社会属性方面对自己进行打分，分数从1到5不等，1分代表完全不同意，5分则代表完全同意。

　　独特感方面的选项包括：

　　① 在工作中，随着人们对我了解的加深，他们开始认识到我的特别之处。

　　② 在工作中，我觉得自己很独特。

　　③ 在工作中，我想不出我有什么与众不同的特质。

　　④ 在工作中，我认为造就我的一些特质与别人不同。

　　⑤ 在工作中，我觉得我的一些特点对我来说是独一无二的。

　　归属感方面的选项包括：

　　① 我觉得自己和公司其他员工有着紧密的联系。

　　② 我觉得自己是公司的一员。

　　③ 我觉得我很适合我的公司。

　　④ 我觉得我对这个公司有归属感。

　　随后，他们的下属则根据自己平日对领导的了解，对其在职场中展示出的真实特质进行打分评估。他们会在“该主管好像不太了解他/她自己”“在大多数情况下，该主管都忠于自己”“该主管容易受到他人意见的强烈影响”“ 该主管按照自己的价值观和信念生活”等12个选项中对领导进行打分，分数同样从1 到5不等。

　　结果证实，对于独特感或归属感方面自评较高的领导，下属对该领导的真实性评分同样较高，而两方面自评都较低的领导，在下属问卷中的得分也较低。

　　我们的数据显示，下属对高独特感领导的真实性评分平均达到了3.9，对高归属感领导的平均评分是3.6，而对独特感和归属感都较低的领导平均评分只有3.12。

　　为了验证这一结论是否同样适用于其他国家，我们还邀请了荷兰一所商学院的102位学生参与了另一组实验。

　　实验中，所有学生需要代入职场下属角色，与此同时，我们会播放领导自我介绍的录音。我们把学生分成了四个实验组，录音中领导分别流露出不同程度的独特感和归属感：很高的独特感和很低的归属感、很高的独特感和归属感、很低的独特感和很高的归属感、很低的独特感和归属感。

　　在体现领导归属感时，录音中会播放“相比独自工作，与下属一起时会让我感到更加（不）舒适”等话语；在体现归属感较强时，录音中会播放“我与下属在很多方面都会持相同（不同）看法”等表述。

　　随后，学生们会对领导的真实性进行打分。

　　结果证明，有强烈独特感或归属感的领导，其真实性得分较高，既不独特也没有归属感的领导，得分则较低。这一结果再次印证了第一组实验得出的结论。

　　由此可见，独特感与归属感对领导在员工眼中的真实感影响，并不受地域和文化差异的影响，这一研究结论在职场上具有普遍适用性。

　　知识员工(Knowledge worker)的工作任务导向是高度非结构化的与高智力需求的，其工作性质需要员工拥有显著的智力和认知能力。在工作过程中会不断创造新知识，并将新知识应用于新的工作流程中，在这一知识应用的过程中，知识员工对新知识产生后是否会采取利他行为，将新知识分享给组织其他人，这种意愿能动性会很大程度上影响他的分享效率。知识分享是基于社交互动的高度动态的过程，知识员工的知识分享效率会受到工作自主性的制约 。员工的利他性知识分享行为是其有利于组织的角色外行为和姿态，既非正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行为所构成。组织公民行为作为一种员工自主性的行为，表现为员工主动承担角色外的责任，主动为组织奉献力量的行为，这种行为还可体现为关系绩效，可以通过维持和改善组织中社会和心理环境的发展，对任务绩效起到促进作用。

　　真实型领导会利用自己的正面心理能力和积极的组织环境，提升自己与下属的自我认知程度，增强自己与下属自我调节的正向积极行为(韩翼和杨百寅，2011)与反抗性领导和服从性领导(伦理型领导)不同，真实型领导更能激发员工协作和创造力，这种领导方式本身也反映了领导者的创造性、对环境的敏感性和反思性]。真实型领导自我意识强、与下属的关系透明、自身坚持高道德标准、认知信息加工客观公平，这些特征会极大的感染下属，形成积极的伦理企业氛围，他们会分享自己的主观体验、尊重下属意见、构建开放的组织环境，能够满足员工的领导认同与追随。通过认同、积极行为塑造、积极的情绪感染和积极的社会交换等多种方式影响下属的态度和行为。具有真实型领导风格的CEO可以通过在组织中营造和谐的雇佣关系氛围来提升员工的敬业度。增强员工对组织真诚地对待自己的程度的感知和认定，在员工和真实型领导双方发展出的相互间的权利与义务关系，它甚至能超越明确的角色契约所规定的范围。

　　经过100余年发展，已经形成了很多的领导理论，如愿景型领导(Spiritual leadership，SP)、服务型领导(servantPeadership，SL)、魅力型领导(Charismatic Leadership，CL)、伦理型领导(Ethical Leadership，EL)、变革型领导(Trans Formational Leadership，TFL)以及新近出现的真实型领导(Authentic Leadership，AL)理论

　　真实型、变革型、魅力型、愿景型和伦理型领导之间有许多类似或重叠之处。伦理型领导强调道德管理和他人意识，并不包含自我成分，但和变革型领导一样，是受外部压力、社会互动和社会诱致所形成，不是真实的自我体现。而真实型领导的自我意识和自我调节来自于嵌入型的自我，尽管受社会互动的影响，是个体经历或历史的互动过程，不是当前现实的受体或互动的结果。真实或不真实可能是一个连续体或相对的成分，但绝对不考虑其他人或外部压力对自我的改变。自我意识、开放、透明和一致性是真实型领导的核心。真实型领导具有积极的禀赋，如希望、乐观、韧性，能够从多角度正确判断模糊的道德问题，并依据自己的道德价值做出判断。这些都和伦理型领导存在重叠，特别是在个体特征方面，他们都分享了社会激励和关怀性领导风格。

　　魅力型领导并不强调自我调节，而是特别关注通过魅力或权力，致使领导者行为和追随者自我概念转换的动机机制得以启动，以使追随者认同和内化领导者的价值观和意识形态。魅力型领导的主要特征是对追随者的影响，表现在：追随者相信领导者的思想体系，和领导者保持一致的信仰，无条件接受领导，对领导者表现热情、服从，认同领导者，从情感上参与领导者制定的目标等，但这一过程中领导者自我意识和自我调节的作用未得到充分的探讨。此外，魅力型领导理论也未涉及积极心理能力、平衡加工信息、真实行为以及领导者与名副其实的、可持续的绩效之间的关系。真实型领导者则更多的是靠自己的品质、楷模作用和奉献而影响追随者的价值观、道德观和信仰，而不是靠鼓舞人心的个人魅力、生动的陈述或其他形式的印象管理。

　　愿景型领导理论包含通过价值、态度和行为内在激励个人自我和其他人，形成一个愿景存在感觉。它是基于宗教信仰、伦理和价值观基础的领导学方法。愿景型领导强调:(1)愿景：描绘一个组织的愿景与认同；(2)希望、信念：反映了愿景实现的信心；(3)利他性：反映了一个关爱的组织氛围。与真实型领导相同的是，都强调正直、价值、信仰和希望。与真实型领导不同的是，愿景型领导并不刻意考虑伦理，并将使领导者和追随者经历一种被感召过程。

　　服务型领导理论包含着对领导者自我意识和自我调节作用的重视，以及对领导者移情和愿景的探讨。服务型领导理论的首要倾向是：服务他人而不是领导他人；强调自我概念：是服务或服务员，而不是领导者或雇主。服务型领导有一个逐步升华的过程，他的基础是领导者拥有一个愿景，他的终极是赢得领导者和追随者的高水平绩效，他的焦点和传播纽带是影响力。领导者通过建立愿景、树立可靠性赢得追随者的信任，并最终指导服务，取得高水平的工作绩效 。然而，与真实型领导理论从临床、积极心理学和积极组织行为学的现有研究出发，探讨自我意识和自我调节在真实型领导发展中的作用不同，服务型领导理论探讨这些构念时，在很大程度上缺乏理论和实证研究的支持。服务型领导在动态文化中很难成功，而真实型领导则在不确定环境中可以取得意想不到的成果。