后现代企业制度

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　　后现代企业制度，从表面形式看是由一个中心公司和一批数量不等的十几个或更多的卫星公司( 店) 组成的集团企业, 实质上, 是一家整体企业内部管理分立下的外部管理。

　　可从两个方面来理解, 一是当企业组织膨胀到内部管理费用大于市场交易费用而使企业驾驭失控、费用过高、失去竞争力的情况下, 将内部各利润中心, 向外分立, 并引入新投资人, 形成新法人公司, 而新法人公司仍在企业管理控制范围内。二是将新增的投资及投资人,从投向中心公司的选择转移到合资成立的公司或中心控制下的新投资人独资成立的新公司中去; 实质上, 这种投资仍可视为对中心公司或集团企业的投资加入, 当企业实现从内部管理型企业向外部管理型企业转型后, 中心公司作为企业总部, 既是集团企业的其它法人即卫星公司的控制公司, 又是集团企业对外总的化身或代表。

　　第一, 法人产权主体多元化与所有权主体( 投资人) 多元化的双向开放, 这种产权制度, 为企业进入到更广泛的和全球的融资范围, 提供了可能性。现代企业制度采取所有权主体即投资人多元化, 但其单一的法人产权性质从如下几个方面封住了企业通往更大空间的大门。一是股票发行受国家范围限制, 境外发行难度大。二是上市公司股票发行程序、时间、申请过程和数量及发行条件, 受国家有关部门、有关法规的较大限制。三是公司有效的管理范围有限, 使现代企业的有效发展限制在不会太大的边界内。

　　需要讲清的一点, 后现代企业制度的双向多元化, 不是像一些拼凑而成的所谓集团, 那样是不能达到超速成长效果的。

　　第二, 卫星公司在集团企业属于法人化的内部部门, 而不论中心公司与卫星公司有没有、有多少股份关系。

　　这里, 卫星公司实质是集团突破局限而实施多样化融资策略的工具。利用中心公司所拥有的品牌、企业形象、专利技术或专有技术等机势组合, 通过增加卫星公司加强与扩大中心公司在各个市场上的机势力量和控制份额。

　　中心公司通过股份控制、市场机势控制及其它有效控制手段, 使卫星公司服从集团企业统一的战略和中心公司的统一管理。

　　第三, 卫星公司具备自我激励和自我约束的机制, 从而使追求企业效应最大化努力程度达到高水平。

　　后现代企业制度对卫星公司有一个重要规定, 即部分卫星公司的股份比例必须是中心公司非主占化, 中心公司应更多地依靠市场机势或其它有效手段实施对卫星公司的控制。

　　——卫星公司的所有权主体即投资人与直接创造利润的经营主体即经营者相结合。当这些利润中心获得法人产权资格, 既能独立核算、自主经营、自担风险、自负盈亏, 又贴近市场,贴近各职能作业系统, 重心低、层次少、反应与决策准确与敏捷, 因此其独当一面提高资源配置效率的能力, 大大高于现代企业制度下的内部经营部门。

　　——卫星公司引入多元化投资人的同时, 也意味着相应引入了内部努力化程度最高的自我激励与自我约束的机制。

　　第四, 后现代企业制度的主要特征之一, 是战略管理权与经营权的分离。就是规定所有卫星公司的战略管理权, 由集团企业的化身即中心公司,予以集中统一控制, 卫星公司则拥有经营权。这对促使资源配置效率最大化有着极大意义。

　　通过中心公司与卫星公司分离,战略权与经营权分离, 从而使中心公司放下日常产品经营的包袱, 专注于更大范围的扩大发展; 使卫星公司在中心公司战略领导与支援下, 无后顾之忧, 集中于既定目标市场上的产品经营拓展, 为企业进入高级成长阶段和实现超速成长, 提供了必要的、先进的观念准备与制度准备。当然要实现企业的超速增长, 或者说企业的超速增长水平, 取决于企业的战略领导、资本扩张和产品经营的工作效率和三者关系的平衡。战略领导犹如领头之马,决定着企业成长的目标和途径及速度节奏, 强势的战略领导必须有同样强势的资本扩张和产品经营相配合。一个追求超速成长的企业, 应考虑如何得到这样的“三匹好马”并使三匹马跑得一样快。