竞合战略

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竞合战略（ co-opetition strategy）

　　“竞合战略”一词最早出现在博弈理论与实务专家布兰登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《竞合策略》一书中。

　　竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。与其他战略相比，竞合战略更加强调企业之间的合作以及由此形成的竞争优势和竞争价值。

　　竞合战略就是竞争中求合作，合作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。^[1]

　　竞合战略是博弈理论的应用，它是关于创造价值与争取价值的理论。创造价值的本质是合作的过程，争取价值的本质是竞争的过程。竞合策略的主要观念是增加互补者（complementors），运用互补者的战略可使你的产品和服务变得更有价值。竞合的着眼点在于把产业蛋糕做大，在做大蛋糕的基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。

　　Novell公司总裁 Raymond Noorda 在 1983 年首次提出了“竞合”的概念并致力于其推广。他认为，竞合是一种混合行为，竞争与合作两种相矛盾的行为同时出现且有着严格的内在联系。^[2]

　　“竞合战略”一词最早出现在1996年，1996年，博弈理论与实务专家布兰登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《竞合策略》一书，立即在实业界和理论界掀起一股热销和讨论的浪潮。他们认为，创造价值是一个合作过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过程不能孤军奋战，必须要相互依靠，企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。^[1]

　　Grandori 和 Neri（1999）则强调了竞合参与者之间利益不对等的情况。因为企业的合作涉及到多方的共同利益，这就要求考虑利益分配的公平问题，但是因为不确定性的存在，合作的参与者都无法预知彼此的收益。进而提出了竞合是“正和不确定博弈”。

　　Afual（2000）认为，竞合的参与者包括组织、竞争对手、供应商、顾客和互补者。这五种角色交织在一起，相互依赖相互促进，形成了一个价值网络，并且在一定范围内进行“互动的战略游戏”。^[2]

　　新的竞争战略是竞合战略。这是一种互补性的商业思维模式，它的方法是设法将饼做大一点，而不是和竞争者争夺固定大小的饼。比如在全球的软件产业中，中国与美国、中国与印度既是竞争者，也可以是互补者，我们可以用竞合战略的眼光去看待中国与其他国家的关键。商场非战场，不再崇尚谁吃掉谁的“丛林哲学”，而是在寻求竞合和双赢。不知道怎样与对手合作，就无法参与竞争。

　　无论多么强大的企业，也是处于一条供应链当中的一部分。这是一条从起点到终点贯穿于供应商和用户全部过程的利益的链条，在这条长长的产业供应链中，不同层面的企业均有些基本的使整个企业保持长期稳定的竞争优势去获得稳定超额利润的核心竞争力。但在市场竞争的环境下，这些核心竞争力从力量、本质、范围等方面来说往往是相对竞争优势，没有那一个企业可以做到“一统天下”，所以若需达到效益的最优化，这时就需要合作。

　　通过竞合这种合作博弈可以使整个供应链减少了因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润，使社会财富增加。同时，竞合企业之间可以形成稳定的供应链，稳定的质量及价格，减少库存、检验、交易成本的发生。而在合作伙伴内部，分工与协作有利于各企业间的优势互补，可以形成更为有效的专业化分工，发挥规模效益，以使产品整体成本降低。相反，如果只有竞争而没有合作，那么整个供应链也就会因此而运转不畅或断裂，大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的“红海”中去。

　　世界著名的苹果、微软、英特尔、戴尔、波音、索尼、三星等企业均通过实施竞合战略获得了新的竞争优势。 然而，并非所有的竞合战略都会取得较好的经济效益。 作为重要的竞合战略型态的战略联盟，就存在较大不稳定性和失败风险，Das& Teng总结性地提出 ，联盟失败的比率大致为30％~50％；Yang & Zeng 、Joel Bleeke & DavidErnst长期跟踪调查也发现相似的联盟失败比率， 竞合战略稳定性大小成为企业能否成功实施竞合战略的决定因素。 对于竞合战略的主体来说，实施竞合战略失败不仅目标不能实现， 而且将增大机会成本、错失市场机会，有时甚至关乎着企业的生死存亡。另外，只有满足稳定性要求的系统，才能正常运转并发挥效用。 因此，要发挥竞合战略的优势，必须合理解决其稳定性问题。^[3]

　　判断什么样的伙伴者是合作伙伴呢？首先是合作伙伴之间的协同优势或战略配合。这意味着两个公司的核心能力必不可少的互补性，双方的合作是1+1＞2的合作，会带来产品价值的提升。如果合作双方力量相差悬殊，有可能会导致优势一方对另一方的利益侵占，最终致使合作破裂。其次一定是要有自身特色的竞争对手，合作双方的能力很难相互复制，只有通过合作方可互为对方带来收益。再次是在合作的过程中保持自身的独立性并有相近的企业文化的伙伴。

　　具体来说，行业采取竞合的条件有以下几个方面。

　　（1）交易成本，因为竞争与合作均是有代价的，如果市场交易成本过高，同时企业内部的协调成本比较低，则经济活动应该在企业内部进行。市场的交易成本足够低，经济活动就应该通过市场进行。

　　（2）该产业的市场要足够大，并且要具有诱人的增长空间，只有这样才有做大饼的可能。

　　（3）产品差异性越大，越有可能出现合作。

　　（4）产业技术变化速度越快、越具有不确定性，同业合作的可能越大。

　　（5）行业内商业知识和经营知识的隐性程度越高，越可能出现合作。

　　迈克尔·波特认为企业可以采取的战略可以有三种：低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，且企业选取的战略不同，其成本管理的侧重点也便有所不同。

　　但是随着经济的发展，人们对企业、组织等经济效率问题研究的日趋深入，当我们再次提到企业战略的时候，思考的角度应该是不仅局限于迈克尔·波特所提到的三种战略，因其只是侧重于单个企业所实施的战略，而没有考虑到企业与企业之间的关系问题。

　　在日益重视供应链和价值链的今天，企业的战略也应该突破单个企业的界限，实现供应链上下游企业的整合，追求企业联合经济效益最大化，我们将这种追求企业之间联合经济效益最大化的企业战略称为竞合战略。组织间成本管理就是伴随着竞合战略的出现而产生和发展的。在实施竞合战略过程中，组织间通过相互间的共同努力来减少信息不对称和契约不完备所引发的成本，以达到降低成本的目的。因而竞合战略的出现和推广必然使得企业更加关注和推行组织间的成本管理。

　　那么，在竞合战略下，企业如何实行成本管理来达到战略目标呢？可以很明确的说，竞合战略既然已经跨越了组织，达到了组织间的联合，那么，与之配合的企业成本管理技术，也应该突破组织界限，通过合作达到企业与企业之间的联合成本削减。以丰田公司的目标成本管理为特色的日本已经有众多企业进行组织间成本管理，并且取得很大经济效益的成功案例，管理会计学家库珀就曾对日本企业的这种实践做过调查研究，并且将这种跨越企业边界的成本管理技术称为组织间成本管理。

　　企业在实践中，究竟可以采用哪几种组织间成本管理技术呢？这些技术给企业带来的成本削减是否相同？我们借助库珀的案例研究来说明组织间成本管理的具体操作模式，库珀在对日本企业进行调查研究中发现，根据关联企业产品设计变化程度的大小不同，企业在实践中可以采用以下三种组织间成本管理模式：

　　第一种模式是对产品的功能、价格和质量做出权衡，选择性价质的最优契合点，即是尽量以较低的成本来达到产品所必需的功能和质量。

　　这种技术的核心和关键就是进行价值工程分析，即供应商和卖方之间进行协商，双方对产品必需的性能和质量、双方能够接受的价格进行商讨，做出权衡，力图以较低的成本来达到合理的功能和质量。举例来说，当供应商确定一个项目的制造成本将要超过目标成本时，为了达到目标成本，就必须放宽对项目的功能和质量要求。一旦确认了有放宽产品功能和质量的必要性，供应商就会和卖方召开会议，或者是双方的设计团队共同讨论如何降低产品的功能和质量，以达到目标成本。

　　在这种方式下，组织间的成本管理通常发生在产品设计阶段，可以分几个阶段进行：第一个阶段，公司首先确认其目标成本和产品的基本功能，然后逐一分解成本并将其与目标成本进行对比，当分解后的成本可以接受时，便将信息传递给客户以得到支持。第二个阶段，在得到客户支持或同意后，公司开始设计产品并且重新测算产品的成本。如果测算的产品成本超过目标成本，即需要进行价值工程分析，寻找可以改变产品设计的方式如改变产品的规格和外观等，以达到目标成本。第三个阶段，工程师进行下一轮的成本估计，如果设计可以被接受，就进行产品分析以确认其是否达到质量要求。当三个阶段的设计均完成后，公司就可以进入大规模的产品试制阶段。有时，公司大规模投入生产前还有必要进行第四次设计。上述这种组织间成本管理方式需要明确的一点是：性价质之间的权衡是价值工程的产物，但是它可以在设计阶段的任何时间进行。因为这种方法是发生在大规模试制之前，是在性价质之间进行权衡，通常只涉及适当的规格变化，只可以解决相对较小的成本超支问题，如果成本需要削减很大的数额，就需要选用其他的方法。

　　第二种模式是企业和供应商共同进行组织间的成本调查，并重新设计供应链。即企业和供应商共同派出设计团队对供应链上的各个环节展开调查，寻找可以降低成本管理的可能渠道，对供应链进行重新设计以削减成本。这种方法指的是无论公司处于供应链中的哪一个环节，当其产品成本达不到目标成本的要求时，且第一种技术（即上述的性能－价格－质量之间权衡）不能有效地解决成本削减的目的时，就可以使用组织间成本调查，根据调查结果决定对供应链上的各个环节进行重新设计，如改变厂区布局或作业位置等，以使得从原材料到最终产成品之间的所有工序均属有效工序，剔除那些无效并且对成本产生不利影响的工序。这种技术可以将成本削减扩大到整个供应链的各个环节，充分利用供应链上所有制造技能的优势，避免了重新设计产品及其设计工艺等，也可以通过改变供应链中作业的位置以使得作业能够通畅地衔接。同第一种方法相比，这种方法显然会导致更多的设计工程师之间的互动，以及供应链设计的改变，偶尔还要改变终端产品规格。但是同第一种方法一样，最终产成品的基本设计仍然相对固定，没有发生较大改变。

　　第三种模式是通过增加供应商拥有的改变设计的权限，而实现成本削减，即公司可以让供应商拥有一定的产品设计权限，通过供应商参与产品设计或改变产品设计来达到成本降低的目的。这种方式的优点是：首先，它增加了供应商的技术人员可以针对客户提出的要求，提出相应解决方案的的时间；其次，通过供应商的参与来集中资源，以实现资源的最佳利用。在实践中，改变供应商设计的权限企业可以采取两种方式：一种是供应商和买方的技术团队独立运作；另外一种是供应商和买方的技术团队一起工作，共同设计最终产品。这两种方式的选择取决于供应商和买者之间的紧密结合能够带来的收益大小程度如何。如果这种结合带来的价值很高，则公司会选择让自己的设计团队和供应商的设计团队一起来设计产品，否则，他们会让自己和供应商的团队各自独立运作。独立运作的主要好处在于供应商可以将其自己的产品研发项目同买方分开，而共同设计的好处是让双方的设计团队在研发设计的早期就共同合作，以便设计出最终的产品，并找到可以达到目标成本所要求的产品的功能和质量，这种共同设计达到的功效有时会大大高于各自独立工作时所达到的功效。

　　实践中企业可以运用上述三种组织间成本管理方式来达到成本削减。但是三种方式可以导致的成本降低水平不同，因而公司在采用组织间成本管理时，可以针对成本削减的目标大小，在三种技术之间进行选择，以达到成本削减的目的。

　　应该说，组织间成本管理技术如同其他我们所熟知的责任成本、标准成本一样，其使用会受到环境和组织等因素的影响。组织间成本管理技术也只有在和其所处的环境相匹配时，才有可能达到其所希望的经济后果，改善企业的业绩。这就要求企业在考虑是否可以采用、或者是采用何种组织间成本管理技术时，一定要对组织间成本管理的影响因素有一定的了解。在实践中，因为组织间成本管理跨越组织界限，因而买方和供应商之间的设计依赖程度、资源共享程度、供应商参与程度高低、双方承诺程度、激励机制以及保护机制等因素都会影响到组织间成本管理技术的采纳与否，也会影响到组织间成本管理技术的使用程度。所以企业在决定选用组织间成本管理技术时，应该结合自己和供应商所面对的内外部环境，做出合理的选择。

　　产业集群是企业竞争合作的表现形式之一。根据波特(M.Porter)教授的定义,产业集群是一组在地理上靠近的相互联系的公司和关联的机构,它们同处或相关于一个特定的产业领域,由于具有共性和互补性而联系在一起,又可称为产业簇群、产业群集。集群中的企业相互关联、相互支撑,密集分布于相应产业链上下游的众多环节上,相互之间形成了多重、多样的超稳定关系结构。

　　毫无疑问,集群为“双赢”的实现提供了条件。首先,产业集群所在区域已基本上形成了比较成熟的劳动力市场,“储备”了许多富有经验的雇员。集群内企业间高层管理人员的流动性较强,竞争一方面迫使企业要留住高素质的员工,另一方面高层管理人员面临的挑战也加大。在这种环境中,企业家的精神被锻炼出来,素质得到了提高,集群内的企业在人力资源这一要素领域已基本具备创新的条件。其次,由于企业间地理位置接近以及同质性和关联性,各种新思想、新观念、新技术能够更快地传播和扩散,来自竞争企业、供应商、研究机构、消费者等方面的知识能更快地形成溢出效应,获取“学习经济”(Learning Economies),增强企业的研究和创新能力。再次,由于集群内的企业靠利益分配机制无形地结合在一起,易形成一致的声音,能以更快速度对付来自外部环境的技术、市场和政策等方面的挑战。另外,集群内企业在信息、技术、资源和服务的获得方面都具有更低的搜索成本、交易成本和运输成本。这些关系往往使企业达到资源共享的协同效应,获得任何个体企业不能抓住的市场机会。因此,集群为竞合提供了最为便利的条件,也最能体现竞合的要求。

　　产业集群内的竞合战略的制定

　　集群内企业的竞争是企业创新的最初动力,而合作加速了创新外溢,为集群内企业的再创新提供了便利,同时,也降低了创新的成本和风险。有学者认为,传统的三大战略——低成本战略、集中化战略、差异化战略,其优势已经不明显,竞合战略将是企业生存和发展的主导战略(杨梅英,2002)。企业的竞合战略是企业综合运用集群内的资源以及每一项关键技术,减少重复劳动、扩大业务、降低成本,以更快速度提高技术创新水平的谋划和行动,它强调在合作中提高技术创新能力。

　　竞合战略的制定主要包括:

　　(一)树立共赢(竞合)理念

　　竞合关系有利于构成集群内企业持续的创新动力,并由此带来一系列的创新活动,进而提高整个集群的技术水平和竞争力。

　　(二)选择竞合主体

　　竞合主体的选择是非常关键的一环,主体选择不当很可能导致竞合的战略失败。集群使得企业选择竞合主体对象的成本降低,集群内企业同处一地,由于与竞争对手之间存在着共同的供应商和客户以及工人在企业间相互流动等原因,企业更易于获得竞合主体的信息,有较全面、准确认识的可能。

　　(三)建立竞合关系

　　竞合关系是在选择竞合主体的基础上建立的,主体不同将导致竞合关系的不同。同一时期同一企业可以有多种竞合关系并存。

　　(四)进行竞合行为

　　在这里要强调的是,在各种竞合关系中,竞争与合作并非此消彼长,而是分属于不同的强度。具有较强竞争行为的企业,可能同时也会表现出较强的合作行为。竞合行为主要有四种表现:弱竞争弱合作的行为、弱竞争强合作的行为、强竞争弱合作的行为和强竞争强合作的行为。企业与某一参与主体,如供应商、客户、同行业者和互补品生产者之间的竞合关系可能表现为以上行为中的一种。

　　(五)提高竞争优势

　　企业积极创造各种有利条件,灵活多变并最大限度地利用企业自身的竞争优势,与其他企业在资源、技术、人才和市场地位等方面进行单项或多项合作。这有别于传统意义上的纯粹竞争,是获得竞争优势的合作方式、秩序及过程,目的是为了维持、强化自身的竞争优势。