柔性供应链

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柔性供应链，也称供应链柔性、供应链管理柔性（Flexibility of Supply Chains、Supply Chain Management Flexibility）

　　柔性供应链是指具备对顾客需求做出反应能力的供应链。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。

　　供应链管理的盛行，给管理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢？我又改如何设计其绩效评价指标呢？”。与单个企业不同，合适的供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系。

　　对此，国外学者提出了供应(可靠性,提前期)、转换(过程可靠性,加工时间,计划完成情况)、交运(完好订单完成率、补充提前期、运输天数)和需求管理(供应链总库存成本,总周转时间)等四类指标；供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率；而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑，即内部绩效度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。

　　然而，在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外，环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土壤，正如战略管理学家Ansoff 在评价企业的“柔性”时指出:企业要适应环境,一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。因此类似IBM需要“on demand”的产品和服务，供应链也应当具备一定的柔性,而来源于供应商、制造商和顾客三方面的不确定性更强调了柔性供应链度应当成为新的供应链绩效评价指标。

　　Slack N于1987年首次提出了柔性供应链的概念。他认为，柔性供应链指供应链指对顾客需求做出反映的能力。之后，一大批国外学者开始把柔性供应链作为评价供应链绩效的一项重要指标。

　　Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者,Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华教授也指出，柔性供应链对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。

　　简单的理解供应链的柔性是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力,它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。

　　缓冲能力。供应链抵御环境变化的一种功能,即是一种“以不变应变”的能力。

　　适应能力。指当环境发生变化时,供应链在不改变其基本特征的前提下,作出相应调整,以适应环境变化的能力。

　　创新能力。指供应链采用新行为、新举措,影响外部环境和改变内部条件的能力。

　　从战略的高度理解柔性供应链不难，但从具体操作层面来评价、度量和控制它需要更进一步的分解，看看供应链究竟“柔”在何处。

　　首先从流程的角度看，穿透供应链全过程的供应、制造、物流以及相应的信息系统都应具备一定柔性。

　　1、制造系统柔性。制造系统柔性是指为应对外部环境变化,在现有的资源条件下低成本快速地生产出满足顾客和市场需要的质量优良产品的能力,包括机床柔性、产品柔性、加工柔性、工序柔性、运行柔性、产量柔性、扩展柔性和生产柔性等。

　　2、物流系统柔性。物流柔性是指在外部环境条件变化的情况下,以合理的成本水平采用合适的运输方式在合适的时间和地点收集和配送合适的产品或资源以及服务以满足顾客或合作伙伴需要的能力。

　　3、信息系统柔性。由于供应链在其整个生命周期运作过程中具有动态性,期间会发生供应链各个层面的重组或重构,信息柔性子系统能够相应的调整以适应变化。柔性信息系统具有可重组、可重构、模块化、可扩展以及热插拔的特性等。

　　4、供应系统柔性。根据顾客或合作伙伴的需要改变供应计划有利于提高服务水平及合作伙伴之间的合作水平。具有供应柔性的供应链能够适时调整生产计划,改变零件或产品的产量、种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。

　　其次，从经营管理方面考虑，产品研发、组织设计、战略决策和文化构建也需要增加相应的柔性。

　　1、研发柔性。研发柔性是指针对外部市场环境的变化以合理的成本水平迅速开发出满足顾客需要的不同种类新产品的能力,新产品推出的越迅速,付出的成本越低,其具有的柔性越好。良好的研发柔性使系统能够及时地发现市场机遇,并能不断地采用新科技、新方法提高研发柔性。

　　2、组织柔性。柔性组织是一种松散灵活的、具有高度适应性的组织形式，能够弥补传统组织个性的不足。而供应链的柔性组织是一种动态的、扁平化、网络化的组织结构，根据外部环境的变化做出相应的调整，不同于传统企业的刚性组织，具有更大的灵活性和适应性，是柔性供应链系统的一个有机组成部分，也是其它柔性要素的基础和组织保障。

　　3、战略决策柔性。柔性决策研究在有限理性基本前提假设下如何进行决策,与传统决策过程相比较,主要具有以下特点:一、参与决策的决策者是有限理性的,决策目标是柔性的;二、决策者的偏好是柔性的;三、决策的约束条件一般是柔性的,随着决策过程的进行,约束条件也会发生变化;四、柔性决策的目标是得到满意解, 决策过程中逐步放宽约束条件。

　　4、文化柔性。企业文化是企业系统中的一个重要组成部分,是企业运营的灵魂。为建立与系统柔性相适应的企业文化,必须改变传统的具有高度牢固度、一致度和系统和谐性的硬性文化,建立适应柔性要求的新型柔性文化体系。

　　最后，区别与单个企业，在供应链合作伙伴之间也需要考虑更多的“柔性”问题。

　　1、合作关系柔性。供应链内部的合作伙伴资源共享,实现核心能力的有机集成。资源柔性是指在各种不确定性情况下,为满足顾客和市场的需求以合理的成本水平快速地调度资源实现优化配置。良好的伙伴关系能够提高资源配置的效率,以较低的成本实现资源的快速配置,提高资源柔性。较好的资源柔性能够增强供应链的竞争能力。

　　2、柔性利益分配。供应链是以市场机遇为主要驱动力的、具有生命周期性的组织结构，供应链中的每一个合作伙伴其根本目的是为了获取一定的收益，合理的收益分配机制是供应链运作成败的关键因素。柔性收益分配机制是符合供应链特点的分配机制，供应链的运作过程是动态的，因此，在收益分配上要考虑这一特点，使收益的分配机制具有合理性和激励性。

　　3、柔性合同。柔性合同(flexibility contract)又称动态合同，它在内容上提供了许多根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款，与传统的确定性合同有很大的不同。柔性合同的另外一个涵义是，合同的执行分阶段进行，根据前一阶段合同的执行情况，确定下一阶段执行的条款或合同，一般不采取一次性合同。柔性合同还包括配套的动态检查机制、激励机制、收益/风险分配机制、清算机制。

　　4、人力资源柔性。人力资源的柔性对企业整体柔性的影响是至关重要供应链的运作过程与传统企业的运作过程有很大的差别，在供应链生命周期的各个阶段，经营的目标和管理的重点不尽相同，对应的，人力资源管理的侧重点也应相应的调整，适应不同阶段对人力资源管理的不同要求。

　　制造业的供应链通常包括组货规划、设计开发、渠道商批发、采购生产、物流零售等环节。传统的生产方式是从一个流水线到下一个流水线。而在新的零售环境下，柔性供应链变革的核心是能够更快、更灵活地适应市场需求，打破流水线，变成网络化生产方式，从流水线生产变成柔性制造。

　　供应链向“柔”转变，是消费新趋势下，市场倒逼供应链改革的结果。传统模式中许多制造企业都面临产品同质化、滞销产品大量积压、畅销产品缺货断供、物流效率低等问题。新零售时代，多元化、细分化、精准化的消费需求，加上电商市场导向的订单更加趋向碎片化，引发制造企业供应链变革创新，向小批量、多品类、高效率的柔性供应链模式转变。

　　柔性化生产能够帮助制造业企业打造新的核心竞争力。其特点一是精细，以数据做支撑，有效洞察需求制定合理的生产计划；二是精准，通过数据精准分析用户偏好，并把这种用户偏好细分到具体的尺寸、材质和功能，生产更有利于品牌全渠道销售的产品；三是精心，通过数据分析减少物流仓储压力，提升供应商周转率。

　　较早尝试打造柔性供应链的一批企业已经尝到了甜头。如国产服装品牌Shein，借助“小批量、高频次、快速滚动返单”的柔性供应能力，一年上30万个新款，覆盖众多流行款式，然后通过精准又快速地返单，力求把每一个销售机会价值最大化。通过这种模式，Shein的年营业收入快速突破了千亿美元。再比如，为国内数千家服装企业、客户提供“小单快反”供应链服务的AI+服装柔性供应链公司飞榴科技，获得多家知名资本青睐，已完成了超2亿元融资。

　　目前，国内服装、鞋包、钢铁、电子、原材料等各行各业的制造柔性化都在加速。从供应链来看，绝大部分链路都源自于生产阶段，如设计、订单生成及下发、采购原料、制造生产，而外部链路主要是物流配发。制造企业想打造出真正的柔性供应链，需要内外联手，双管齐下。

　　一方面，做好内部提升，完善智慧工厂系统，应用智能系统实现作业时间自动采集，工序工艺准确传递，高效订单生产排程协同，实现小批量、大单、单件个性化定制共线生产。推进智能工厂车间实行统一管理，确保产品质量和高效协同生产，实现小单流水线生产和混合生产，无缝转款大幅提升产能。同时，将大数据更好更快地作用于趋势预测，通过预先进行数据分析来调节供求，实现碎片化订单集中化生产，将产品定制化、标准化等创新模式进一步升级，生产出更受市场欢迎的产品。

　　另一方面，利用市场竞争机制划定优质供应区域，在最有效的时限与区域内选择最优供应商。传统企业转型需要积极进行上游供应链资源整合，充分利用互联网优势，开发引进适合自身的外部营销系统，重塑体系竞争力。

　　柔性供应链的构建是一个必然的需求。Zara 是制造行业柔性供应链的发起者和指导者。针对市场需求变化引起的库存积压问题，Zara 配合 " 单产品全运营系统 " 的销售特点。当 Zara 的新款投入试用时，预计只占预计销售量的 25%。当样式到达商店时，它将根据反馈终端快速反转。Zara 采用的柔性供应链缩短了企业的主导时间，在 7 天内，货物可以到达柜台，大大缩短了客户和产品之间的信息时间。柔性供应链削减了牛鞭效应，使得企业的生产计划更贴近用户的需求，大大降低企业库存风险，从而实现按需生产。

　　作为柔性供应链的行业标榜，快时尚 Zara 在供应链柔性化方面的一大经验，就是在系统内进行设计、生产、运输等各个环节，Zara 使用数字模式连接供应链、IT 系统、仓储物流、客户系统和综合服务。公司的运营由数字商务智能（DBI）驱动，实现高效、协同的运营。将 Zara 与传统服装企业分开来，并与其他品牌展开竞争的杀手武器。柔性供应链通过信息、交易、数据赋予了制造产业全新的生态模式，制造行业由此拉开巨幕，实现自身核心竞争力，得以迅猛发展。