人才决策

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　　人才决策是指为了找到与组织发展战略和岗位任务要求高度匹配的人才，提升用人成功率，降低用人风险，通过界定岗位的关键任务和挑战、识别岗位的关键能力和行为、对人才的能力与业绩等关键因素进行综合评估，衡量人才与岗位任用需求的匹配性，并预先识别与防控人才任用的风险，从而对人才的任用做出果敢决策。

• 对个人，认识自我，发现自己的优势与所长并运用到工作中去，将自身优势发挥到极致，从而创造工作高绩效，增强工作幸福感。
• 对企业，承接战略，对人与组织都有更深的认识，增强对人与组织的透明度，清晰界定各岗位的关键成果领域与最佳贡献领域，聚焦于此，发现胜任人才，实现人岗精准匹配，并事先管理用人风险，从而提高人力资本性价比。
• 对社会，可以优化人才结构，提高人才效率，使人尽其才，物尽其用，最终造福社会。

• 第一步：界定组织和岗位的关键成果领域与最佳贡献领域，并依据组织发展战略和发展阶段，制定人才战略；
• 第二步：借助多种手段，识别相关岗位应具备的胜任力（包括：关键知识、技能、行为、能力等），构建关键岗位胜任力模型；
• 第三步：评估人才。基于胜任力模型，对人才的业绩、潜力、优势和行为进行测评和检视，得出评估结果；
• 第四步：人才决策与风险评估。综合评估结果，对人才择优录取，并评估人才使用的风险，制定方案，做好应对。

　　包括体外流失和体内流失：

• 体外流失：指人才离开组织，包括离职、跳槽、转行等；
• 体内流失：有以下几种情况：1、人虽在心已往，身在曹营心在汉；2、人岗不匹配，资源浪费；3、职业倦怠感，没有挑战；4、没有与时俱进，人才贬值。

　　关于人才决策，费洛迪认为有两大误区，首先是直觉误区。如果说判断某人是否适合某职位是一种艺术，是内心的直觉。许多不具备这种直觉的人，却自认擅长用直觉来选用人才。心理学调查显示，美国65％ 的司机认为自己的驾驶技术高于平均水平。另一项对两家高科技公司的数百名工程师的调查显示，两家企业分别有32％和42％的工程师相信自己的工作表现是排在前5％的!仅从数字上，我们就可以判断这种比例的不合理性，这就是所谓“乐观偏差”。人才决策不能依靠直觉而要靠专业知识。即使那些更会识人的人，也并非单纯依靠直觉判断，而是因为他们是训练有素、经验丰富的专业人员。在为客户提供人才评估服务时，费洛迪发现，企业评估自己员工发展潜力的准确度仅为30％，而专业公司得出的准确度高达90％。也就是说，尽管企业每天都和自己的员工打交道，但专业公司的准确度居然是自己评估的3倍!还有证据表明，最佳面试考官对于人才的预测效度比最差面试考官的准确率要高10倍。

　　第二大误区是，人才决策的投资收益不能量化。费洛迪列举了哈佛商学院的调查来证明，人才决策的收益是可量化的。哈佛商学院诺厄姆·魏瑟曼教授(Noam Wassernam)在一项研究报告中发现，“领导人效力” 占到企业绩效的40％，其他影响企业绩效的因素是年景和相关行业。但企业无法左右年景的好坏，也无法更换所处的行业，因此“领导人效力”是最大的企业价值源泉。即便是一家中等规模的美国企业也能通过改装高管人才决策而增加10亿美元的价值。

　　人才决策如此重要，掌控“才经”能决定个人成功，最终也决定组织的成功。但很少有人在此领域中受过专门训练。商学院会教授大量的财务会计课，教会学生如何制定财务决策，但人才决策方面的训练却很少。我们明明不擅长人才决策，却不加以训练，甚至都没有意识到自己的缺陷，这是最糟糕的。人才决策的现实成功率并不令人乐观。费洛迪发现，约有三分之一的CEO是因为被炒或被迫辞职而下台!在作者对全球领先企业的高管进行的一项研究中，三分之一的CEO评估结果处于平均线以下。换言之，即使在伟大的公司里，也有一些不合适的人在不合适的职位上。

　　吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中谈到，实现非凡的企业绩效有两个基本前提，杰出的领导力和建立优秀高管团队的能力。当一个领袖人物希望建立一家伟大的公司时，最重要的就是人才决策。“先安排合适的人上车，让不合适的人下车，安排合适的人坐在合适的位置上，再考虑让谁来开车。再没什么比这更重要的了。”越来越多的研究表明，正确的人才决策是决定组织绩效的关键因素，甚至是促成卓越绩效的最重要的因素。

　　人才决策之所以难，是因为存在着几大陷阱，其中最困难的是人才评估。由于错误的叠加效应，即使每轮评估准确率高达90％，最终的正确率也不过50％。

　　而岗位的独特性和工作的变化性也都导致了人才决策的难度。作者列举了意大利电信CEO佛朗哥·贝尔纳贝(Franco Bernabe)的例子。贝尔纳贝曾成功领导全球最大的能源公司之一ENI的转型，他刚被任命为意大利电信新CEO，该公司的股票就因此上升了5％。但两个月后，意大利电信成为奥利维蒂公司(Olivetti Corporation)恶意收购的目标。这时，贝尔纳贝所具备的领导文化变革的才能和经验却不能告诉他如何在短期内改善公司的财务状况，他也不善于构建复杂投资和商业壁垒击退收购。最终，奥利维蒂公司成功完成这起收购，而贝尔纳贝也从一度星光灿烂的职位上黯然身退。

　　其它因素，如杰出人才的稀缺性，招聘中的心理偏见和利益冲突，都会导致人才决策的困难。但了解这些只是避免人才决策陷阱的第一步。企业的最终目标是要成功地寻才、选才与用才。

　　费洛迪提出成功选才的三大步骤：

　　一是选人渠道。熟人推荐是一条行之有效的渠道。在美国财富1000强企业的8000名董事中，80％只在一家公司担任董事。但他们每个人都可以通过为数不多的共同熟人与其他所有人产生联系。费洛迪自信地表示：“我只需要2个电话就可以找到所需要的人。第一个电话是问我认识的人，我应该给谁打电话，第二个电话就是打给他们推荐的人。”

　　第二个关键点是，选择专业评估人士比选择评估方法更重要。评估人才有很多技巧与专业工具，但费洛迪认为，具有合适的能力和动机的高水平评估者，组成正确的选才团队，以及决策过程中严守纪律与规则，这些比具体的评估技巧更为重要。

　　第三步就是寻找到合适的候选人后能最终留住他们。费洛迪建议说，首先要站在候选人的立场上，开诚布公地分享公司的情况。许多公司向候选人推销的只是一份理想的工作而不是一份现实的工作，最终导致声誉尽失。其次要和他们分享你对公司、项目以及所提供的工作的热情，如果自己内心有坚定的信念，自然就能令别人信服。最后才是为他们提供一份有吸引力的薪酬。